雁阵模式升级版：平安领导力的新航程

发布时间：2020-07-02 07:20:31来源：秦朔朋友圈

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6月30日发布的2020年BrandZ最具价值全球品牌100强排行榜显示，中国平安连续第五年成为全球最有价值的保险品牌，平安的品牌价值居全球第38位。再过三个星期，《财富》500强将会发布，平安在前两年都进入了全球30强，排在第29位。2019年，平安平均每天实现营业收入32亿元，实现归属于母公司股东的净利润4亿元以上，集团个人客户数首次突破2亿人。

今年5月底，我和资深财经记者陈天翔合著的《无止之境——中国平安之路》由中信出版集团出版。美国第74任财政部长、高盛集团前董事长兼CEO亨利·保尔森在推荐语中说，“平安的成长故事是一个不断创新、坚忍不拔和展现超群领导力的壮举，也是中国经济奇迹的一个缩影”。

今天（7月1日），中国平安召开第十一届董事会第十五次会议并决议：为配合公司战略转型升级需要、加强“执行官+矩阵”集体决策机制，聘任姚波出任公司联席CEO。同时，平安创立32年来的掌舵人马明哲辞任CEO，继续担任董事长，负责公司的战略发展、战略创新、人才培养、文化建设，继续发挥核心领导作用。

姚波2008年出任平安CFO，负责公司的战略实施、计划落地、财务企划、资金与流动性风险管控等职责，是平安“战略-计划-追踪-落地”经管体系的重要推手。他有着开阔的国际视野、精湛的财务精算专业水平，他出任平安联席CEO，对核心管理层的攻守兼备，超大型公司整体运营的风控与协调，是一次有力的补充。谢永林、陈心颖、姚波三位联席CEO，将形成更加稳固和互补的集体领导团队。

|中国平安联席CEO兼首席财务官姚波

然而，作为中国规模最大、最具创新精神、成就卓著的现代公司之一，65岁的马明哲辞任平安CEO，还是让市场多少有些意外。

但基于对平安的多年了解和研究，我觉得，这也许是平安领导力建设的新航程。马明哲后退了一步，平安的雁阵领导模式则进了一步，充满活力又长治久安的平安的治理结构也更趋完整和坚强。

2018年12月，在领导层的分工结构上，平安已经进行了一次重大调整，引入国际上流行的联席CEO机制，聘任谢永林、李源祥、陈心颖为公司联席CEO。当时我用“雁阵”形容这一模式，因为群雁比孤雁飞起来更轻松，一个公司飞跃的领域越宽广，就越需要群雁效应。

此次调整，平安雁阵模式本身并没有改变，马明哲仍是平安“头雁”，但他的位置有了一定变化。他不会再冲在业务方阵的最前方，他的位置上移了，好像是在更高处上开辟了一条新航道，和业务方阵保持一定距离，也能对整个天空和未来方向看得更清晰。

而在平安发展的业务主航道即“金融+科技”、“金融+生态”上，谢永林，陈心颖，姚波，各负其责，谢永林长于金融，陈心颖长于科技，姚波长于管控，再往下则是五大生态圈里大大小小的公司组成的梯度雁阵。

仔细看了平安公告后，我的基本结论是：平安的战略、文化、经营理念没变，马明哲的核心角色没变；变的是，高层干部更加年轻化，专业化，集体决策体系更加完整，更加收放有度，进中有控。

|中国平安董事长马明哲

具体来说，此次平安领导层调整有五大看点：

看点一：梯队成熟，储备充沛。平安2018年增设三位联席CEO，谢永林、李源祥、陈心颖，三人还分管团体客户综合金融、个人客户综合金融、科技业务及创新。今年初李源祥被友邦“高薪”挖角，谢永林接上个人客户综合金融板块管理，陆敏出任首席保险执行官，姚波作为CFO和总精算师背后加持。如今姚波填补第三位联席CEO的席位，“铁三角”更为稳固。

熟悉平安历史的人都知道，高管变阵在平安是“家常便饭”，一方面人才输出频繁，流动是常态；另一方面，平安在领导力建设中，对任何一个高层核心岗位都至少有两三个人选储备，确保一个走了，可以短时间内完成补位，不因人的变化影响经营全局。

看点二：三驾马车，各司其职。一直有人问，平安为何设三位联席CEO？三位多吗？不多。平安的战略格局非常宏大，生态圈多元跨界，是“复杂创新型组织”的代表，驾驭难度极高。平安目前一级子公司就有30余家，横跨保险、银行、投资、金融科技、医疗科技及相关生态圈等多领域，没有谁能以一己之力全盘操控。至少有三位联席CEO分工负责，方可覆盖平安跨度大、板块多、业务迅猛生长的版图。

从目前的格局看，三架马车各有所长、齐头并进、优势互补。

谢永林是货真价实的“老平安”，从基层做起，多轮跨界锻炼，对传统金融的经营、风控和竞争之道，理解很深，实战经验丰富。我每次和他交流，都能感受到他极富魄力、敢于开拓、雷厉风行、杀伐决断的风格，他应该是最具平安进取、“狼性”文化的代表之一。谢永林分管综合金融，主管银行、信托、证券、基金、陆金所等金融属性最强、协同潜力极大的业务板块，用其所长，恰如其分。

陈心颖是作为麦肯锡精英“空降”平安的，此前她是麦肯锡全球合伙人，其广阔的国际视野、通融开阔的思路，特别是敏捷的思维、快速的学习能力、超强的创新能力，在业界享有很高声誉。更重要的是，她作为咨询精英，却拥有很强的领导力、经营头脑和组织推动力、执行力，是非常典型的完美主义者，努力将最佳标准（dream-mark）作为实践方向。在平安近8年来，陈心颖成长极快，战功累累，为平安科技版图的迅速扩张，科技实力在全球的异军突起，立下了汗马功劳。由陈心颖担纲科技创新、科技业务拓展、构建科技生态圈，在平安可以说无出其右。

姚波是上海人，和阿里巴巴的张勇一样学财务，北美精算师出身，加入平安近20年，从总精算师起步，担任CFO至今，专业精湛，头脑缜密，作风严谨，对平安战略、经营之熟稔，有口皆碑。据说在平安，他被称为经营“活地图”。近十几年，姚波构建起了平安驾驭横跨十多个领域的30多个专业主体的经营管控平台。马明哲说平安的战略是“多几步、多平台、多团队”，而一个hold住整体经营的管控平台是集团的“大脑”，是实现“三多”的基础保障。我和姚波交流中印象最深的就是，他对每家公司的预算进度、核心能力、长板短板了如指掌，他长期主持每个月的经营分析会，把平安战车的各个零件拧得紧而又紧。

看点三：高管团队年轻化布局。谢永林、陈心颖、姚波三位都年富力强，堪称“少壮派”，平均年龄仅47岁。这在国内同类体量的金融集团高管队伍中应是最年轻的。确保干部团队不断涌现新鲜血液，让青年才俊不断脱颖而出，保持整个组织的活力、生命力，以及面向复杂多变市场的竞争力，这是大型企业实现长青发展的关键。据悉最近平安开始在全集团实施干部年轻化改革，三位联席CEO的年龄层次是一个最大的风向标。

看点四：集体决策，矩阵交叉。平安的“业务执行官+职能执行官集体决策、协同机制”，其本质是，三位联席CEO，与财务企划、人力资源、内控集合、行政品牌等职能执行官的“集体决策、专业分工、矩阵管理、交叉制衡”。这个机制，是马明哲和平安董事会经过十多年谋划，马明哲带着平安高管团队反复摸索、磨合出来的。矩阵式管理模式在全球实施多元化经营的企业集团中比较多见。对于横向扩张、纵向深化的多元业务结构，形成矩阵架构，有助于确保每个决策都有相关的3-4位执行官共同决策，杜绝“一言堂”，集体商议把关，力求科学稳妥。对于已经管控八九万亿元资产的平安来说，这样的矩阵结构是实现战略实施“多而不乱、快而有序”的基础保障，势在必行。

矩阵模式的问题往往是一个决策、多重领导、多方意见，导致很难保证决策和执行的效率，这就需要用文化来化解。在一次访谈中，马明哲说，他希望有生之年，在平安，除了确定远大的战略清晰、执行到位，另一重任就是培养起一种精诚高效、简单务实的全局观和协作文化，破除降低效率、产生内耗的“矩阵魔咒”。目前从平安十几年磨合而来的实践结果来看，他的努力还是非常成功的。

看点五：掌舵人不变，一如既往。马明哲作为平安的创办人、创始人，以及32年的掌舵人，对平安的影响之巨不言而喻。其影响主要体现在哪些方面？在长达5年的《无止之境》采写过程中，我对平安核心高管团队及马明哲本人做过多次深度访谈，结合个人观察，马明哲在平安的作用，特别是近十年，可以归纳为“战略、文化、人才”，即战略创新、文化塑造、团队培养。

从这次平安公告来看，马明哲将仍然作为董事长，在战略、文化、人才及重大事项决策上履行职责，继续带领三位联席执行官，与职能执行官协同经营公司，可以说，公司的主心骨和灵魂没变，一脉相承。

综上所述，此次平安人事变动公告是“万变不离其宗”。实际上，其掌舵人没变、战略没变、文化没变、团队没变，这四大因素正是过去三十多年平安快速成长走到今天的关键。

“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”，如果说平安此次公告传递了什么不一样的信息，那就是整个平台更上了一层，机制运作更顺畅了，团队协同更成熟了，平安的基业长青根基更稳固了。

关于“马明哲何时退休”，这一话题平安终须面对，略显敏感但的确备受关注。在《无止之境》收集素材期间，我曾与平安几位资深董事交流，问他们怎么看。几位董事的回答几乎如出一辙，马明哲作为平安的创始人、创办人，其前瞻的战略思维、敏锐的商业头脑、强大的领导力，30多年来积累的丰富的企业经营管理经验，还有其作为灵魂人物所塑造的企业文化精神，是平安最大的、不可替代的财富，现在谈他什么时候退休为时尚早。

一位董事半开玩笑地问我，巴菲特90多岁了，不是还正叱咤风云吗？同城的任正非比马明哲大11岁，不还是华为的灵魂吗？

从个人年龄来看，马明哲今年65岁，在全球顶尖企业集团掌舵人年龄排行榜上，可以说是“青壮辉煌堪激励”之年。一位董事谈到，马明哲也有责任为平安从“创始人模式”平稳过渡到“职业经理人模式”做好循序渐进的安排，这或许是平安董事会给公司设三位联席CEO的另一深层次原因。

所以路还很长，只能说，马明哲为了平安遥遥长远征途，“处心积虑”地摆兵布阵，可谓用心良苦。

20多年前，我在《南风窗》工作时曾花了不少时间研究，一家公司要保持长期竞争力，最需要具备什么条件。我的答案是，某个产品只能解决短期问题，营销能力能解决中短期问题，战略能解决中长期问题，文化才是公司长期发展的最核心要素。

1998年4月号《南风窗》发表了我写的“文化就是力量”的一组文章，把平安、华为、万科、海尔、联想、君安证券视为“中国最具文化魅力的六家公司”。22年后，前五家公司都成了世界500强和行业领导者，只有君安证券在领导人出事后与国泰证券合并。可见基于文化视角的观察还是有价值的。

22年前我写的关于平安的文章中，就有这样的内容——

马明哲指出：“一个几万人的工作集体，如果没有超越的价值追求，没有道德的自觉和文化的制约，管理制度纵然严密，这几万人也终是乌合之众。”

历经多年的锤炼，平安的深层文化已初具雏形，它包括：

“一个品牌”即平安独特的品牌优势；

“两个终身”即员工终身规划——让员工“依存于平安、奉献于平安、发展于平安”，客户终身服务——让客户“依靠于平安、依赖于平安、得益于平安”；

“三大机制”：竞争、激励、淘汰；

“四个责任”：对客户的责任——服务至上、诚信保障；对员工的责任——生涯规划、安家乐业；对股东的责任——稳定回报、资产增值；对社会的责任——回馈社会，建设国家。

“五个最好”：即“最好的机制、最好的人才、最好的管理、最好的服务、最好的效益在平安”。

今天重读当年的文章，我深深感动，伟大公司是有基因的。马明哲就是平安文化基因的奠基者。1999年他就提出：“中国的崛起是一个不争的事实，中国崛起的背后，一定是以几家全世界最杰出、最优秀的企业作为支撑，平安必定是其中的核心企业之一。”这就是平安的“中国梦”。

平安为什么能走到今天，生生不息，创新活力依然旺盛？

其实，这是由平安的愿景、使命、价值观、人才机制、创新精神等等共同决定的。32年来，一代代平安人被这种文化的力量所激励，永不满足，永远向前。

也是在这样的文化下，平安的领导力建设一直延续着同样的风格——领头人的抱负和创新热忱+海纳百川的职业经理人的专业素养+学习型组织的全员能力建设+竞争、激励、淘汰的用人机制。

马明哲是平安掌舵人，但他一直的态度都是，“我是属于平安的，但平安不是我的，我的最大愿望是100年后，平安仍在发展壮大，那时的CEO说，平安最早叫马明哲的那个CEO干的不错。”

在一次交流中，马明哲还说过：“我从平安像个婴儿，一直看到他成为一个对社会有价值的人，我未来的责任是不断完善和加强平安的团队、文化、制度，建立一个可持续发展的平台，无论我任何时候退出，平安都会像一艘有自动发展力的航空母舰，勇往直前。”

他的胸怀和他的远见与创新精神一样，令人尊敬。

马明哲已辞任CEO，但相信他会用新的方式，继续推动平安实现“中国梦”。这也是时代的呼唤与责任。

「本文仅代表作者个人观点」

「图片|视觉中国」

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