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你还在忙于“打地鼠”吗?

发布时间:2020-07-27 10:22:05来源:企业管理杂志

导读:顶层设计是人资管理“大厦”的“地基”和“四梁八柱”,要确保组织的战略方向正确,组织主框架充满张力,“主动脉”保持畅通。

企业靠一两个英明的领导者或核心员工,只能赢得一时先机,是无法保持持续竞争优势和组织健康的,只有建立优秀的人才队伍才能抵抗市场的不确定。

然而,人是组织中最不确定的因素,对人的管理也是企业管理中最复杂的事情,很多企业陷入“打地鼠”的困境:解决一个问题,另一个问题又冒出来,管理者不是在“救火”就是在“救火”的路上。如何使人资管理问题得到终极解决?在术的层面上,也许有“速效救心丸”让企业脱离当下之危,但无法长期保持组织健康运营和成功发展,必须在更高层面上寻求解决方案——梳理或重塑人力资源管理系统的顶层设计。

  

人力资源管理体系顶层设计并非是人才招募、培训、薪酬、绩效和员工关系等功能模块的战略性设计,这些只是人资管理“大厦”的“砖块”和“门窗”,顶层设计则是“大厦”的“地基”和“四梁八柱”,其目标不在于保证人力资源管理系统严丝合缝地高效运行,而是确保组织的战略方向正确,组织主框架充满张力,“主动脉”保持畅通。

一般需要关注五个方面:

人力资源与价值创造的链接、企业人才模型、差异化人才诱因、组织能力构建系统、组织和人才队伍激活系统(见图)。

这些方面属于企业的人才经营管理哲学范畴,从人力资源的视角回答了“企业如何在内部存在局部混沌和外部面临危机时,保持组织坚韧、健康、活力”和“人力资源管理系统如何支撑企业的价值创造”这两个核心命题。

 

一、人力资源与企业价值创造的链接

  

人力资源管理系统顶层设计首先需要关注的是,人力资源及其管理在企业价值创造中的角色定位和价值贡献点。在很多企业中,人力资源管理实际上是人力资源部门的人力资源管理,而不是企业的人力资源管理;是基于专业职能需求的“推力”,来开展人力资源管理机制建设和实践,而非基于企业价值创造需求的“拉力”,主动寻求人力资源管理对企业价值创造的贡献。这是典型的本位主义表现,也是导致近年来不断涌现对人力资源管理部门的价值贡献质疑的根源。

  

华为对这个问题的回答是“以客户为中心,以奋斗者为本”,前半句话概括的是华为的价值创造是“以客户为中心”,市场的“拉力”是组织的核心驱动力;后半句话概括的是人力资源及其管理在华为的价值创造过程中的根本地位,保持持续价值输出的“奋斗者”是华为经营管理成功的根本。与华为不同,阿里巴巴是“客户第一,员工第二,股东第三”。

总体而言,企业从顶层设计上应倡导的基本理念是“由外而内”,而不是“由内而外”,也就是说基于市场和客户的需求,而不是以职能管理的需求来塑造人力资源管理机制并开展相关实践,这有助于解决人力资源管理的本位主义和在程序性事务层次上低水平循环的问题,真正提升人力资源管理对企业的价值贡献。

 

二、企业的人才模型

第二个问题是企业的人才模型,即企业需要什么样的人?它不是回答企业需要人才具备哪些功能性的能力,而是定位与企业战略、文化相匹配的人才的核心特质。但在实践中,许多企业家和经营管理者并没有完成这项思考和定位,只是为了满足功能性能力需求到处寻找和猎取“牛人”和“领军人才”。

从长期来看,这种做法导致企业更加依赖优秀个体,无法把能力建立在组织层次上,从而让组织变得脆弱。从研究来看,清晰匹配的人才模型既有助于提高企业的战斗力和韧性,也有助于预防和解决大量人力资源管理日常问题。

阿里巴巴的人才模型就具有“阿里味儿”,它包括了创业、创新、激情、诚信和敬业等人才核心特质,这些人才特质是阿里巴巴企业战略和文化的要求,它反过来更好地支撑和强化了企业的战略和文化。华为强调干部队伍在企业经营管理中的关键作用,其干部人才模型就是“干部四力”。

具体而言,华为要求正职干部最重要的素质是决断力,要清晰理解公司的战略方向,具备战略洞察和决断能力,敢于进攻;副职干部最重要的能力是执行力,要精于管理,擅长精耕细作,正确实施组织意图,并提倡逐步让具有成功实践经验的职业经理人担任;机关干部最重要的素质是理解力,提倡机关干部“一把手”必须从主要业务一线中提拔;所有干部都必须具备“与人的连接力”。

这种关于干部的人才模型要求,与华为“以客户为中心”的价值创造模型、组织驱动模式相呼应,对于组织前后端对齐,拉通“作战”起到很好的支撑作用。

  

三、差异化人才诱因定位

第三个问题是企业的差异化人才诱因定位,也就是说企业靠什么吸引、留住优秀人才?这是企业兼具战略性和战术性的顶层设计问题,是企业雇主品牌塑造的核心部分。

目前,许多企业在该问题上有两个现象:

一是仅聚焦于薪酬、福利、股权、培训发展、工作环境等功能性因素;

二是被动跟风,匹配、锚定竞争对手和行业标准,竞争对手给什么,自己就给什么,甚至比竞争对手的给付标准更高。这种思维和实践类似于产品竞争中的价格战,企业付出了很大代价,最终却没有真正赢家。

企业无法依靠这种方式建立真正的人才竞争优势,所有企业都应在其人力资源管理系统顶层设计中明确,本企业依靠哪些诱因来建立差异化的人才竞争优势。

  

通常而言,在人力资源管理系统的顶层设计中,企业的人才诱因定位需要注意两个问题:

  

◆第一,吸引、留住人才的诱因不应只关注传统的功能性和象征性因素,更要重视体验性因素。功能性因素包括薪酬、福利等实惠导向的机制和实践;象征性因素主要包括企业文化和企业特质定位等自我意义匹配导向的因素,比如富有激情、创新的企业文化对持有或认同这些价值观的优秀人才更有吸引力,优秀人才的主动离职率下降,其在组织中的敬业度和绩效也因此提高。

但随着商业文明的进步和新生代成为职场主力军,体验性因素成为近些年来企业在吸引、激励和留住人才时需要提升关注程度的因素。

简言之,近四十年来,职场员工的追求经历了从“名、利”到“名、利、梦”再到“名、利、梦、爽”的演变过程,如今职场员工不仅追求“名利”这些功能性因素,还特别关注“梦想”和“体验”,体验正成为重要的工作态度和行为,以及职业决策的重要影响因素。企业需要精心设计、管理,从而为处于不同雇佣阶段的员工带来关键体验。

  

◆第二,企业的人才诱因定位不是要讨所有人喜欢,而是为了匹配目标人才的需求。需注意的是,人才诱因定位并不是一味迎合人才的需求,它是企业基于战略和文化的选择,是对目标人才的期望值管理利器,是企业的人才吸聚器和分选器。

  

四、组织能力构建体系

构建组织能力就是降低组织对优秀个人的依赖程度,将企业的竞争优势建立在组织上。在不确定性越来越大的市场竞争环境中,企业对优秀人才的依赖程度不断提高,许多企业都在到处寻找、猎取“牛人”。

当然,建立一支精英汇聚的人才队伍能为企业提供强大的能力支持,但从长期来看,“精英汇聚”容易使企业更依赖人才,组织因而也更加脆弱。这种组织在顺境时,呈现一片太平、欣欣向荣的景象;一旦处于逆境需要深度变革时,则举步维艰,甚至导致组织崩塌。企业的能力建设不能停留在个体能力层次,必须上升到组织能力层次,把能力建在组织上。只有完成组织能力构建的企业才能够真正建立坚韧、有持续战斗力的组织。

  

杨国安提出组织能力的“杨三角”模型,认为构建组织能力要从员工能力、员工思维和员工治理方式三个角度进行。从人力资源的角度来看,该模型基于经典的战略人力资源管理AOM模型(能力、机会、动机),有较丰富的理论基础和较扎实的实践基础。

但是,每个企业的组织能力存在差异,它不仅包括人力资源,还包括商业模式、组织模式、核心流程、知识管理、信息系统、品牌等因素,割裂看待和构建组织能力容易出现新的部门墙和协同困境。

因而,在人力资源管理系统顶层设计中,需要考虑建立优秀的核心人才队伍,更需要回答如何从人力资源的视角构建组织能力,并且将这种实践嵌入更大、更丰富的组织能力构建系统中。

  

五、组织和人才队伍激活系统

如何持续激活组织和人才队伍?这和企业人才诱因定位于主要解决如何吸引和保留目标人才不同,企业的组织和人才队伍激活系统还要解决员工态度、行为和绩效的问题。它的内涵和外延要大得多,不仅包括人才诱因,还包括更大范围的激励因素。例如,许多管理者都提及:对很多员工来说,最有效的激励因素是把员工放到经常打胜仗的团队中。

  

在管理者眼中,激活组织和员工意味着给员工加薪晋职,好像除此之外就没有别的选择。但研究和实践证明,报酬和职位晋升主要是保健因素而不是激励因素,其带来的成就感、价值认可和信任感才是激励因素。

从人性角度看,在工作场所,人的动力激发更复杂,它贯穿于组织结构模式、工作流程和职位的设计中,涉及企业关于人性的深层假设、企业的使命愿景、企业与员工的关系模式、企业对员工群体核心需求的认知与选择等。

按来源不同,组织和人才队伍的激活力量分为两类,即外部威胁的力量和内部激发的力量。外部威胁指那些来自组织外部的威胁对组织员工活力的激发。

例如,2019年以来,面对美国发起的一系列制裁,任正非认为这些制裁在给华为带来很大压力的同时,也解决了华为长期存在的惰怠问题。在巨大的外部危机面前,华为的员工队伍空前团结,奋斗激情昂扬。任正非甚至认为这是华为的最佳时刻。

内部激发是指组织内部管理因素的激发力量,包括薪酬激励的推动力、使命愿景的拉动力、企业文化规范力、目标挑战的压力、价值认可的内驱力等。内部激发的具体理论和实践已经非常丰富,我们需要做的是更加系统地进行设计和实践。我们应充分认识到,在组织中权力在哪儿,人才就涌向哪儿;激励在哪儿,动力就导向哪儿。

  

有些管理者认为“企业的人力资源管理只能顺势而为,当前缺乏进行长期思考和顶层设计的环境”,这是典型的短期机会主义或投机主义思维。

从长期主义思维来看,人力资源管理系统既需要顺应市场和行业竞争趋势做出快速改变,在具体战术实践上保持足够的柔性,又需要关注长期的顶层设计和战略选择,回归价值创造的本源,在战略上保持足够的定力。唯有如此,企业才能健康发展,找到使人力资源管理有效支撑企业价值创造和持续成功的路径。

微信制作:奔奔

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