万亿民营银行路在何方？
发布时间：2020-08-08 21:21:00来源：轻金融
自2014年第一家民营银行成立以来，在政策红利、科技红利及自身努力等多方面因素综合作用下，民营银行资产和客户规模均取得了指数级增长，资产总额从2017年的3381亿、2018年的6373亿、2019年的8985亿，按此推算目前已突破1万亿，客户规模也动辄以千万计。
但当前外部形势面临诸多不确定性，内部经营管理瓶颈也逐渐显现，前有堵截、后有追兵、强敌环伺，民营银行的机会在哪里？本文从理想篇、现实篇、展望篇三部分对民营银行这5年进行了深度复盘与思考。
来源：轻金融
作者：吴元钊高非
风陵渡口初相遇，一见杨过误终身。
风陵渡，在这个黄河“几字形”转折处，奔流南下的滔滔河水转而东去，背后留下的是曾经孕育出汉唐盛世的八百里秦川，和如今沟壑纵横土地贫瘠的黄土高原；同样是这里，在金庸老先生笔下，少女郭襄初遇神雕大侠杨过，在其摘下面具的那一刹定格了年华，而后三份相思沉淀出武当、峨眉、昆仑三大门派，神雕侠侣终谢幕，一部倚天就此展开。
2014年能不能算作中国银行业的一个“风陵渡”，我们不敢妄下论断，事实是2007年试点筹建的第一批村镇银行，经历过短暂的激情期，渐入“七年之痒”，在供给侧结构性改革的历史车轮之下，一开始就偏离支农支小定位的经营模式，信用风险加速暴露，经历了从“躺在地上赚钱”到“被按在地上摩擦”。另一边却是民营银行高调试点，一出场就是腾讯、阿里等大佬压阵，有股东的流量加持，又赶上金融科技快车道和互联网金融大潮，尽管有人向总理叫苦“银行是弱势群体”，也有很多银行人自嘲“金融民工”，但民营银行依然高歌猛进，似乎风景这边独好。
时至今日，第一批开业的民营银行已经历五年发展，第二批开业的民营银行也已走过三个年头。无论三年抑或五年，都是中期规划的一个重要节点，高频的复盘和思考，在复杂环境下显得尤为必要；要知道，在湘江血战后那么残酷的危急时刻，我们党还组织召开了遵义会议，总结经验教训，讨论前途命运，而后才有四渡赤水、挥师北上。况且信息技术领域的“摩尔定律”，在金融领域仿佛同样适用，技术的进步和工具的更新让人应接不暇，“银行不改变，我们就改变银行”的声音尚在耳旁回响，疫情冲击又接踵而至，前有堵截、后有追兵、强敌环伺，前方的路并不好走。
一
理想篇：初心、本质与战略
（一）从“三个鸡蛋上跳舞”谈民营银行初心
初心决定为什么出发，理想决定到哪里去。换言之，初心是我们要解决什么问题，理想就是要把这个问题解决到什么程度。民营银行成立至今不过三五年，趁着走得还不远，让我们回望一下来时的路，起跑线上“资本、监管、员工”三方期待的目光依旧清晰。银行的发展曲线，实际上就是在这三个鸡蛋上跳跃前进，“运用之妙、存乎一心”，下脚轻重因时而异，并没有什么永恒的“优先级”。
1、资本的初心。不管口号多么响亮多么正义多么感人，“讨武檄文”再犀利也干不翻武媚娘，沙场才是主战场，赚钱才是硬道理；当然，对于银行这样的“高端食材”，狼吞虎咽显得过于粗糙，吃相不佳有碍观瞻，能够在盈利的同时履行一些社会责任，甚至解决一些社会问题，这样的名利双收才算优雅；在名与利之外，资本与银行之间所谓的隐性合作，谁又能说得清呢，有一个像银行这样的杠杆，难免有资本抑制不住撬动地球的冲动。
没有资本哪来银行，对于股东的诉求，银行必须尊重，这种尊重一方面体现在持续又稳定的回报，以及对外展现出良好企业形象。另一方面还体现在与股东交往上的有节有度，特别是对于关联交易的把握，依法合规不仅仅是刚性约束，更是对股东应负的责任，“灯下黑”的事情不是不能干，只是需要一定的操作艺术；网商银行这一点做得就很到位，其2019年累计服务小微企业和个人经营者超过2000万户，2020年在疫情之下，更是聚起一支超过100家银行的队伍，与全国工商联联合发起“无接触贷款助微计划”,助力1000万小微打赢经济仗，其中有多少某宝的商户，这个问题已经不重要了。扛着道义大旗，耕股东的田打自家的粮，一片和气皆大欢喜，工作做到这个程度，我想基本上安抚住了资本这颗躁动的初心。
2、监管的初心。监管层要的是民营银行既“做事”--服务民营企业、服务中小微企业、服务实体经济，又“不出事”--依法合规经营、持续稳健发展、不暴雷、不“坑爹”。在中国式行政体制语境下，前者虽然很必要，但后者显然更重要。监管的良苦用心在时代背景下无可厚非，2016年中央政策作出重大调整，首提“三去一降一补”--去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，抽刀断水不如上游筑堤，核心逻辑是去杠杆，于是就有了2016年的“钱慌”和2017年的“三三四十”；我们看到的结果是，去杠杆之刃砍向金融系统，国有企业叫疼，流血的却是民营小微，这恐怕不是政策的初衷。传统银行的风险偏好和路径依赖具有强大惯性，非一朝一夕可撼动。
既然传统银行缺乏民营基因，那倒不如让民营资本进场，用民营资本纾困民营企业，成功了既能解决世界性的小微企业融资难题，对传统银行也能起到“鲶鱼效应”；即便结果达不到预期，只要不像之前试点村镇银行那样遍地开花，风险总是可控的，于是乎2017年民营银行闪亮登场。这只是我们的妄自揣测，但是在这一假设下，后续的监管导向将显得比较明了；比如民营银行至今批复开业的仍不过19家，而当年村镇银行五年内就筹建超过1000家；比如“业务本地化的”窗口指导，一部互联网贷款管理办法，前后酝酿三年，对民营银行跨区域展业仍是“犹抱琵琶半遮面”，一句“无实体经营网点，业务主要在线上开展”留下巨大弹性空间和自由裁量余地。明白了这些背景，我们就会理解民营银行的发展冲动与监管初心还有很大博弈空间，这一点可以留给时间慢慢调和，但有些事情是必须始终如一的，比如监管红线不能突破，法律高压线不能触碰，流动性危机不能发生，监管方面阶段性的关注点也应引起高度重视，守好这些基本盘，才能初步符合监管初心，才能有机会与监管层探讨创新发展的事情。
3、员工的初心。相对于资本和监管初心，员工初心显得更加复杂多变。但万变不离其宗，所有与员工诉求相关的事情，无非都是在回答三个问题：为什么来？为什么留？为什么走？是否来，看的是初心牵引度有多大；是否留，考量的是初心达成度有多高；是否走，考虑的则是初心偏离度有多离谱。这个初心看似虚无缥缈，无法用数学模型或指标体系准确计量，但基本内容从低到高无过于生存、发展、尊重、价值，其权重大小因人因时因地而异，总体上与员工的职业生涯曲线成反比，这也符合马斯洛需求层次理论。
好的银行各有各的好，但其发展函数均离不开员工队伍强大这个公约数；差的银行则千篇一律，不管是资产质量大规模塌陷，还是负债端停步不前，抑或案件频发合规堪忧，底层原因都是人心离散，病根却在上面。银行在发展进程中如何契合员工初心，实现人与企业和谐发展，业界没有标准做法，事实上关于人心的问题，从古至今也没有统一范式，有人施仁政，有人行霸术，有人坚守春秋君子之风，有人奉行萝卜加大棒，各有各的招、各见各的效。但是总体来说，一个好的带头大哥必不可少，人的事终归要靠人来解决，刘邦能够带领一群农民和落魄士族一路低开高走，项羽却率领一帮根正苗红的贵族子弟“鸿沟”翻船，老司机开车，大家才有安全感。解决了大哥的问题，剩下就是一点一滴践行“以人为本”；在这一点上，招商银行似乎非常重视，从田惠宇行长“好的员工体验才能为客户体验保驾护航”的逻辑起点，到招商平均薪酬水平长期吊打同业，再到“城际列车计划”“倦鸟归巢计划”，人力美眉扣人心弦的不仅是笑容，更有细致入微的关怀。
（二）从“金融不可能三角”看民营银行本质
认识事物本质是解决矛盾的前提，我们讨论民营银行，就不得不先对金融的本质及其来龙去脉进行剖析，很多时候分析本质就是在解决问题。那么金融的本质是什么？从金融的定义而言，金融即融金，即资金之融通，也就是资金之来源、支出、运营等一系列过程；从金融的外延来看，小到生活收支、大到国际金融市场的波动，上到各类金融主体、下到各种金融产品，都属于金融的外延范畴。由于金融的内涵较为抽象、外延又无限大，导致对金融的理解各有侧重、各有不同，其中原重庆市市长黄奇帆对金融本质的三句话阐述比较切中要害。金融的本质就是三句话：一是为有钱人理财，为缺钱人融资；二是信用、信用、信用，杠杆、杠杆、杠杆，风险、风险、风险；三是金融不是单纯的卡拉OK、自拉自唱的行业，它是为实体经济服务的，金融如果不为实体经济服务，就没有灵魂，就是毫无意义的泡沫。
归根到底，银行就是一家提供货币交易服务的特殊批发商，资金方是上游供货商，资产方是下游分销商，银行居中赚取差价，承担的是压货风险和下游坏账风险，加之货币的特殊性和巨大诱惑，其中又夹杂许多期限结构匹配问题，以及操作风险、道德风险、市场风险等等。总结起来，其实就是所谓的安全性、流动性、盈利性，“三性”交融，织就了银行和银行人的纠结型人格。但其实传统银行特别是国有银行，实际上并不必纠结，他们左手拿进国家超发的货币，右手置换国家信用背书的底层资产投资，赚取的是无风险利差；即便在今年疫情冲击的风雨之下，一季度GDP破天荒骤降至-6.8%，全国银行机构资产仍然创出近10%增幅，总量高达300万亿，国之长子气势如虹，似乎游离六界外、不在五行中。真正应该纠结的是民营银行，国有银行与国有资产之间的恩怨纠葛，说到底是同一控制下的资源调配，但是社会主义羊毛有什么理由让我们来薅呢，这是政策限制民营银行资金流向地方政府平台和国有企业的基本逻辑。民营银行只有在剩下的“小众市场”与“长尾客群”中探索“隐秘的角落”，在荆棘丛生与陷阱遍布里小心前行，真正思考“三性”真谛，作出合理取舍。
1、流动性是前提，不容有一丝一毫侥幸。银行之流动性好比人体血液流通，停止之日即是终结之时，哪怕你还年轻，哪怕你身体并无大碍。可怕的是，流动性作为一种日常性存在，似乎并不能对我们形成过多感知，反而需要银行付出一定的流动性维持成本，承平日久，很多人也许会觉得流动性并没有那么危险，甚至会质疑这种成本付出的必要性。流动性危机确实是偶然事件，正因出其不意，才会一击毙命，我们能做的只有时刻警醒、时刻准备--按照监管要求，确保主要流动性指标持续达标，哪怕会占用一些资金，哪怕付出一些成本，“上帝不会掷骰子”，我们又哪来的自信拿概率赌生死。况且对于民营银行而言，既没有国资背景，又缺乏历史积淀，再加上业务线上化对资金搬家形成的便利，任何一点舆情危机，都有掀起巨浪的风险。确保不发生流动性危机，并不是一家好民营银行的标准，只是生存的前提。
2、盈利性是目标，是中前期的工作重心。毕竟不是公益组织，没有财政喂奶，奶粉钱还是要靠自己来赚。中前期的跑马圈地必不可少，“竹子理论”在这里并不适用，从零到一需要快速达成，这也是为什么几乎所有民营银行都知道大额资产有毒，还依然在开业之初投放一些大额贷款的原因，问题可以逐步消化，饭却是一顿也不能少吃。查阅前两批开业的17家民营银行信息披露，贷款集中度几乎是共性问题，大部分银行单一客户贷款集中度接近监管限额，有的前十大客户贷款集中度高达80%以上。谈到盈利性，业务规模是避不开的话题，银行业的“薄利多销”和“杠杆属性”，决定了必须形成一定的规模效应，再加上监管对很多业务都设定了规模条件，银行业的“规模情结”由此而来。但多大规模算好，民营银行与监管却有不同考量。关于规模我们在下文会继续阐述，目前只能说太大不一定好，但太小一定不好，“仓廪实而知礼仪”，空腹的人拿什么谈情怀。
3、安全性是保障，是成熟期的一种常态。这里的安全性是一个“大安全”概念，不仅仅是资金的安全，还包括资产负债结构与久期的匹配，流动性危机的防范，对合规底线的坚守，以及操作风险等各类风险的防控，也可以理解为全面风险管理。如果说流动性与盈利性依靠经营方式与技巧来实现，那么安全性更多考验的是管理能力和艺术。一般来讲，银行的经营与管理并非自然匹配，而是时刻处于一种你追我赶的动态均衡。开业之初迫于经营压力，以及团队成员之间的磨合适应，难免会将管理置于“劣后级”，留下一些“少年维特之烦恼”，这本身也是发展成本的一部分，需要在发展中调整解决，避免形成“维特式”悲剧；另一方面，银行在经过一段时间发展，逐步进入成熟期后，好比从国道走上高速公路，较大规模外加强大惯性，任何一点坑洼或猛打方向，都会造成严重后果，此时安全性压倒一切，只要安全可控，组织会惯性向前。
（三）从“纠结型三重人格”看民营银行战略
如果说初心是出发点，理想是终点，那么战略就是连接初心与理想的通道，就好比“驰道”撑起了秦皇的雄才伟略，“京杭大运河”定格了隋唐之后的华夏格局。驰道具有不错的可塑性和延展性，具有更高的传输速度，但其“重资产运营”模式难说不是秦帝国的掘墓行为；运河的便利性和运输效率虽不如驰道，但其边际收益显然更为经济划算，将人力、钱粮等流动性资产转化为固定资产，理论上可以在以后N多年计提折旧，并不影响当期资产规模，但现金流枯竭却直接导致了隋炀帝的悲剧，到头来为他人做嫁衣。由此可知，战略对错有时并不在战略本身，而操作的微观层面往往决定结果走向，微观层面的复杂性就决定了战略的多样性。民营银行也不例外，总是在规模与效益、长远与当期、发展与合规的纠结中摸索前进，不是所有的模式都适合，也不存在通用的模板拿来即用，但至少以下几个因素是相对重要的。
1、规模驱动。上文中提到，银行业的“薄利多销”和“杠杆属性”，决定了必须形成一定的规模效应，在资产收益率窄幅波动的限制下，唯有做大生息资产规模，才是推动利润增长的不二之选，可以说规模是银行的基本盘。从全国银行业看，利润总额由2010年的6700亿元增至2019年的20000亿元，不管转型升级和精细化管理的口号多响亮，都掩盖不了背后真正的驱动力，正是资产总额由79万亿增至300万亿，没有年均30%的资产增速，ROA的下滑恐怕会吞噬一切管理上的改良成果。当然，银行的规模不单单看资产，还有庞大的渠道，庞大渠道背后是广泛的客群，渠道为因客户为果，客户为因资产为果，资产为因利润为果，这也正是“渠道为王”和“客户至上”的底层逻辑。
2、长期耕耘。严格意义上讲，银行业并不是一个善变的行业，这是由其本质和行业竞争格局所决定的。从17世纪第一家现代意义上的商业银行—英格兰银行成立至今，无论服务方式如何改进，不管产品结构怎样复杂，银行依然摆脱不了货币批发商的实质，即便后来延伸出了投资银行的概念，本质上还是为了提高货币经营效率。从国内银行发展实践看，我们也缺乏改革的土壤和动力，银行牌照的稀缺性，十数年的经济高速增长，社会整体杠杆率的一路攀升，造就了银行发展的“温柔乡”，尽管银行也一直在提转型发展，但说到底不过是原有框架下的小修小补，换个姿势睡而已，这种改革充其量算作改良。但是一步步的小改良，未必不能起到大改革的功效，这一点“十年磨一剑”的招行零售战略和兴业同业战略，以及台州系的小微战略，都给出了最好注解。招行和兴业自不必说，台州银行作为一家中小银行，小微企业贷款占比常年保持在80%以上，ROE达30%左右，不良贷款率控制在0.7%以内，数字背后是他们三十年如一日对小微金融市场的深耕厚植。
3、均衡发展。没有人可以一条腿走路，不管这条腿多么强壮，银行作为一个更加庞大和复杂的系统，均衡更是稳定的前提。一是资产与负债均衡，主要体现在结构和久期的匹配，以往总是提“借短贷长”隐藏极大的流动性风险，实际上目前很多中小银行迫于负债端竞争压力，往往处于“借长贷短”的尴尬境地，定期存款有的高达95%，付息成本随之水涨船高，利差不断收窄。二是经营与管理均衡，不同银行在不同时期，经营与管理可能各有侧重；总体来说，成长期重经营、成熟期重管理，小银行重经营、大银行重管理，但重与不重都是相对的，经营与管理总归要趋向平衡。换个角度说，经营好比摸着石头过河，管理则是一方面把走过的安全路线标注好，方便大部队快速通行，另一方面把摸石头的方法固化下来，防止在下一条河里跌入漩涡，二者实为一体。三是发展与合规均衡，依法守规不仅仅是对监管的敬畏，更是对股东和自身的负责，任何忽视合规与风险的发展，不过是拿未来的一地鸡毛换当下的一地鸡毛；这个道理大家不是不懂，问题在于当期KPI与风险延后性，“理性人”总是倾向于选择前者，这就需要一个相对克制的东家。
二
现实篇：资本、环境与人才
（一）从资本约束看民营银行扩张循环
如果把银行看做一辆行驶的汽车，那么资本就是油箱里的汽油，油量多少决定了行程远近；当然，通过减轻载重或提高技术减少油耗，也可以相对增加行程，这是涉及到资产配置的另一个问题。最近一两年，国家对银行补充资本的事十分上心，一边放宽资本补充工具门槛，一边引入理财和保险等投资资金，包产包销服务到家，可谓用心良苦。这从另一个角度也说明了，银行内生性资本补充能力的匮乏，缺乏资本支撑，银行拿什么扩张信贷规模，加大支持实体经济力度也就无从谈起，这可能是管理层的政策出发点。但是对于民营银行而言，政策的雨露能够均沾多少是一个问题，即便能够享受到政策红利，在内生资本增长有限的情况下，何时会触碰规模“天花板”，这还是一个问题。总的来说，前期资本消耗有多快，扩张步伐有多大，接下来的空间就有多小，繁华迟早都要褪去，绚烂终归敛于平淡。
1、资本稀缺性与加速消耗。资本补充无非内部和外部两个渠道，从外部看，想通过上市融资可谓道阻且长，且不说对公司治理、财税社保、不良资产划分的严苛要求，单就关联交易的认定和处理，恐怕就让许多股东措手不及，即便最后过关斩将成功IPO，以目前银行股普遍破净的状况，上市融资及后期增发筹资的意义又何在；再看资本补充工具，2018年和2019年全国各类银行共发行二级资本债近10000亿元，其中信用评级在AAA级的中大型银行拿走了82%；2019年全国各类银行共发行永续债5700亿元，信用评级在AAA级的中大型银行又拿走了97%；直到今年5月份，才终于有第一家民营银行（网商银行）获批不超过50亿元永续债。从内部看，主要依靠股东增资和内部留存收益，股东增资受大股东持股比例和全体股东增资意愿的双重限制，要么大股东拉着大家一起增资，要么引进新投资者，接受对原股权的稀释；单靠内部留存收益的话，也是杯水车薪，2019年民营银行平均ROA仅0.7%左右，即便不考虑分红因素，假设资产全部投向风险权重75%的小微金融，那么这点留存收益也只够支撑资产8%左右的增长。
入口流量十分有限，出口流量却依然汹涌，问题回到了小学课本“一口池塘有100方水（100亿资本），每年流入10方水（10亿留存），流出30方水（消耗30亿资本），请问池塘几年干涸（资本消耗完）”。当然，这里面有一个确定性因素，还有一个不确定因素，确定因素是资产投放，不确定因素则是不良率。根据各家民营银行披露的2019年度报告，资产端信贷投放占比总体上在40%左右，投资类资产占比超过信贷资产，其中同业投资依然是主体，在目前利率下行和政策要求加大实体经济支持的双重作用下，不管出于盈利考虑，还是迫于监管压力，同业投资的占比都会有大幅度压缩，相对应小微信贷占比将快速提升，一降一升之间，对资本的消耗非常明显，要知道同样规模的小微信贷，资本消耗是同业投资的3-4倍。不良对资本的消耗主要体现在拨备计提对利润的影响，这个不良率的临界值大概在1.67%，低于临界值，拨备多少看信贷规模，影响尚在可控范围内，一旦不良率突破临界值，拨备覆盖率将变为吞噬利润的黑洞；那么民营银行能否守住1.67%的临界值，由于信贷风险的暴露一般有3-5年暴露期，现在回答这个问题还为时过早，但2019年已有5家民营银行不良率突破1%，其情不可不察，其险不可不防。
2、资本与规模的扩张循环。理论上讲，银行是一个自循环发展体系，“资本-资产-利润-资本”的循环往复，推动着银行不断壮大，但是其发展曲线并非一条直线，而是一条前陡后缓的曲线，放在更长的时间轴上，也许还会有上下波动，最底层的逻辑依然是资本约束，资产的增速最终要围绕资本充足率上下波动，并逐渐趋于稳定。分析民营银行五年来的发展历程，我们大概可以把这个发展曲线划分为冲动期和平复期两个阶段，并按照银行发展规律，暂且推理可能会存在的第三个阶段，也就是调整期。
第一阶段：由于资本足够充裕，资产基数又小，加之银行业的杠杆属性，银行都会抑制不住扩张冲动，于是策马飞腾跑马圈地，资产风险权重不用考虑，大额贷款照收不误，风险资产收益无需算计，同业业务多多益善，收益率低一点不怕，只要分母变得足够大，利润自然会有。于是资产规模快速扩张，资本也快速消耗，但资产收益率却并不一定多优秀。2015-2017年，第一批开业的民营银行资产规模增速普遍在1倍左右，高者多达3倍以上，资本充足率也随之快速消耗，但总体收益率却并不高，ROA平均在0.7%以下，甚至低于很多农商行等农村中小金融机构。
第二阶段：经过三年左右狂飙，资本充足率快速逼近监管标准值，但利润增长似乎跟不上资产的步伐。庞大的同业业务不仅没有创造应有的利润，在“不支持实体经济”也是罪的时代，还承担了巨大的合规风险；企业贷款在疫情冲击，以及监管“严查涉企违规收费”“小微企业延期还本付息”和政府“推动银行让利1.5万亿”政策之下，变得更像是一种政府购买服务，而非完全市场行为，风险收益的算盘怎么打都算不好这笔政治账；以往赚钱的消费金融也越来越难，羊还是那群羊，狼却多了一大批，一大半民营银行手续费和佣金净收入为负，有的引流费用占到营业收入近四成。资本的积累远远落后于资产扩展步伐，于是乎不得不放慢脚步，到2019年末，第一批开业5家民营银行平均资产增速已降至30%。
第三阶段：未来几年，民营银行扩张步伐会不会进一步放缓，逐步趋向城商行平均水平，降至10-15%左右呢？我们认为只要不实施增资扩股，这将是大概率事件，即便增资扩股，也不过是将这一进程向后延缓。根据银保监会数据显示，截至今年一季度末，民营银行资本充足率已降至14.44%，较三年前近乎腰斩。股东不可能一直增资，上市遥遥无期，资本补充工具又只可远观，即便进一步向民营银行放开，充其量也只有3个点空间，7.5%的核心一级资本充足率是无论如何不能突破的底线。“君子求诸己”，既然规模达到瓶颈，就只能向存量要效益，老老实实培育盈利能力，核心是调整优化业务结构，以高收益资产置换低收益资产，提高自身“体脂率”，提升“资本-资产-利润-资本”循环效率。
（二）从环境约束看民营银行逆周期逻辑
供给侧结构性改革之下结构性、体制性、周期性矛盾和问题相互交织，叠加年初以来的疫情冲击，一季度GDP断崖式降至-6.8%，各方面情况二季度虽有好转，但经济修复之路依然漫长。与此形成鲜明对比的是，银行业逆势上涨，在近10%的增速推动下，资产总额已突破300万亿，利润增速相比虽只有5%，但较之上市公司平均-25%的利润降幅，明显属于“别人家的孩子”；民营银行的成绩单则更加亮眼，资产平均增速达50%，利润增速半数在50%以上，超过100%就有6家，占比高达三分之一。这种巨大的反差，让我们不禁疑惑，中国的银行业是否真的游离于经济社会之外自我运行，民营银行高歌猛进的驱动力在哪里，这一切背后的逻辑到底是什么，支撑这些逻辑的因素是否会改变，将在什么时间以什么方式在多大程度上改变。未来无法预测，再精密的模型，在时间变量下都不过是管中窥豹，虽然有果必有因，但攻守易形间，今日成功之因，未必会结出未来成功之果，对此应有清醒认识。
1、牌照红利日益式微。物以稀为贵是颠扑不破的万古真理，中国银行业的光辉岁月离不开牌照稀缺性，2009年到2019年的10年间，全国银行业机构资产规模增长285%，但同期法人银行机构数量增加不到20%，羊群繁殖速度超过狼群10倍，这是狼的幸福时光。但是牌照稀缺和银行稀缺是两码事，到2019年末，全国银行网点数量已经达到22.80万家，平均一家银行网点服务6000人，美国是一家银行网点服务3600人，日本是一家银行网点服务3000人，看数据似乎我们的银行网点仍有拓展空间，但不要忽视了日本人均GDP是中国的4倍，美国人均GDP是中国的6倍。从这个角度看，中国的银行网点不是不足，而是严重超量。银行基层网点的白热化竞争，以及“网点+客户经理”的重资产经营模式，已经逐渐成为许多中小银行“不能承受之重”。
较之传统银行，民营银行又有自身特点。迫于缺乏庞大的物理网点和营销队伍，大部分民营银行一开始就不得不把重点放在线上，通过流量加场景拓展业务，推动规模快速扩张。但是成也流量败也流量，当流量成为民营银行的重要生产要素时，除了微众和网商等个别拥有股东流量加持的头部机构，其他大部分需要通过平台引流，于是乎水涨船高，站在要素顶端的流量平台成了最大赢家。根据14家已披露2019年相关数据的民营银行年报，有8家手续费和佣金收入尚不能覆盖支出，引流相关费用支出占营业收入的比重，最高超过40%。有牌照不等于能发展，能发展不等于可盈利，有盈利能否持续也是一个问题，随着传统银行的数字化改革和民营银行扩容，民营银行牌照价值可能会被进一步摊薄，所以上了船是一回事，能否远航又是另一回事。
2、政策红利翻云覆雨。牌照稀缺是银行业逆风飞扬的前提，决定了资源只能流向有限的银行机构，经济政策则是水龙头，决定着流量的大小。2009年到2019年，全国银行业资产总额年均增速达到近30%，背后最大的逻辑是，资金端的M2年均增速近25%，提供了充足的弹药；资产端仅全社会固定资产投资和住房贷款，年均增速就分别达到15%和50%，这些不是国家背书的无风险资产，就是有优质抵押物的低风险资产。民营银行在享受流动性充裕带来资金红利的同时，资产端更多是偶遇了居民杠杆快速扩张的东风；2015年以来，全国居民短期消费信贷余额由4万亿增至10万亿，在此大环境下，民营银行消费信贷突飞猛进，2019年新增贷款几乎七成以上投向个人消费领域，消费信贷占比明显高于银行业平均水平，最高的甚至超过80%。
然而政策阳光需要普照大地，更多考虑的是宏观经济波动，不会只为温暖银行。M2增速自2009年达到30%波峰之后，一路震荡向下，特别是2016年中央提出“三去一降一补”后，M2增速就长期在10%以下平稳运行，只是在今年疫情冲击下，才有所上扬，增幅回升至11%左右，但随着疫情得到有效控制，六月份央行货币政策委员会就提出了“货币政策要兼顾可持续发展”这一新要求，随后即是政策利率的趋稳和市场利率中枢小幅上行，货币政策呈现边际收紧的态势。对民营银行而言，更大的政策挑战还在资产端，从一年期LPR半年内下调30个BP，到中央要求银行业让利1.5万亿，再到银保监会提示居民理性消费适度透支，再加上“信贷不支持实体经济罪”横空出世，“猫爸”突然变“虎妈”，画风突转让人措手不及。
3、科技红利边际收缩。如果说这些年的经济高速增长、债务快速扩张、货币政策宽松，为银行业快速成长壮大提供了肥沃土壤，那么金融科技加速迭代则提供了高效的生产工具，使银行业生产效率不断攀升到新的高度。摊开各大行近十年资产负债表，可以清楚看到科技投入和经营利润两条基本吻合的增长曲线，背后的逻辑是电子渠道替代率增至90%以上，相应的削减了网点运营成本和人力支出，科技的作用更像防御性工具，是对线下低效率服务的一种置换。与此不同的是，民营银行初现江湖，更大程度将金融科技作为进攻武器，无论是科技人员60%以上的占比，还是科技支出占业务和管理费60%以上的比重，都远远超过传统银行，初期结果也很明显，动辄千万级的客户规模，推动了资产规模指数级增长，这让传统中小银行难以企及。
虽然目前多数民营银行依靠科技，走互联网银行的打法看起来依然动能强劲，但有两个问题似乎无法回避。第一个问题：科技投入的边际收益是否还处于上升空间。理论上讲，当科技投入的边际收益上升时，科技投入才是经济的，反之则是一种资源浪费；事实是2019年银行业利润增长6%，绝对额增加2000亿元，而信息科技总投入高达1730亿元，增长近30%，试问这种“拓田三五倾产粮七八斗”的状况还有多大持续空间，更多的恐怕是无奈，毕竟周边都在搞数字化转型，谁又能耐得住寂寞呢。第二个问题：你的科技投入是否真正形成技术壁垒。技术的价值在于稀缺性，别人干不了的你能干，才会带来丰厚回报；我们好像没有看到哪家银行在技术上拥有绝对优势，你有的东西，很快别人就也有了，同质化是一个很普遍的现象。这两个问题民营银行能规避吗，第一个问题目前尚未可知，第二个问题显然不能，唯一能做到的无非就是比别人早走一点点、走快一点点。
（三）从人力约束看民营银行生产函数
在民营银行生产函数中，影响产能的因素很多，主要变量集中在资本、政策和劳动三项，其中资本影响是相对确定的，即便初期有巨大空间，也终将被时间所熨平，最终与资产规模和盈利能力达成某种微妙平衡；政策变量虽然有很大不确定性，常常伴随经济波动体现出逆周期特征，但其又是相对公平的，“雷霆雨露皆是圣恩”，政府也不希望银行大面积出现风险；剩下的最大变量就只剩下劳动，也就是所谓的人力资本。从人事管理到人力资源，再到人力资本，时隔三百余年，我们再次回到了文艺复兴时期的追求人之价值，这一点在民营银行尤为重要，没有“国之长子”的身份和资源倾斜，人的精神和经验显得更加珍贵，也更加稀缺。
1、能力发展曲线与业务发展曲线潜在不确定性。“寒窗苦读十二载，素琴轻弹三两声”，人的能力积累需要一个漫长过程，一旦达到一定积淀后，价值才会凸显，呈现出一条开口向上的发展曲线，曲线形成的过程，就是企业人力资本积累的过程，其中既有员工的知识、经验和技能，也有员工在内部形成的默契和与外部的良好沟通，并且这个资本和货币资本等其他要素的不同之处在于，它不是效用递减，而是效用递增。业务发展趋势则刚好相反，呈现出一条开口向下的曲线，从初期的指数级扩张，到中后期的趋缓、调整、波动和成熟，直至与能力曲线形成交集。两条曲线之间的空白区域，则潜藏了很大的不确定性和风险，特别是两者之间的距离达到最大时，即是潜在风险的峰值，这也可以解释为什么多数银行在开业五到七年左右，会有一个问题的集中暴露期，根本原因就在于能力的积累赶不上扩张步伐。问题就会再回到第一节所说的均衡发展，银行发展规律会倒逼银行一方面放慢业务扩张步伐，一方面加强管理提升能力，加快两条曲线的靠拢。
2、个人价值多元与银行战略认同蕴含不稳定性。统一思想是统一行动的基本前提，也是凝聚共识、汇集力量、达到共同目标的根本保障，民营银行需要员工对战略的认同，这一点毋庸置疑，但问题有两个，核心是银行是否真的有清晰且稳定的战略规划，并能保持战略定力，而非只是停留在口号上，此外才是员工是否认同的问题。先看第一个问题，民营银行出现不过三五年，但半数以上已经更换董事长或行长，其他高管的调整也不在少数，高管频繁调整是战略连续性的最大挑战，要知道正是30年3任行长的长期坚守，才造就了招行的“零售之王”，而频繁更换高管的中小银行，则大多在战略切换中蹉跎岁月。再看第二个问题，在信息爆炸和价值多元化的当今，求同存异本身就是一件很费力的事情，再加上很多民营银行离职率高位运行，稳定性尚不能保证，何谈价值认同，与身在咫尺心在天涯的人探讨战略，似乎都是虚妄。此外还有一个贯穿两个问题的因素，就是KPI考核，毕竟在KPI的指挥棒下，当期报表数字高于一切，加之风险的延后性很难计量，于是“功成不必在我”的战略情怀自然沦为劣后级。
三
展望篇：供给侧、需求侧与公司治理
前两个部分谈了很多矛盾和问题，总体论调比较保守，我们向来不惮以最坏的结果来揣测外界压力，临战未虑胜先虑败是应有的态度；把握发展进程，认识发展规律，也需要把视线拉长，把过往与当下、现实与未来贯通起来审视，用这样的思维，来看待我们在发展进程中正在经历和可能遇到的风风雨雨，才能始终在喧嚣中保持一份清醒，在激荡中保持一份从容。具体到实际工作中，需要考虑的因素很多，需要权衡的利弊很复杂，当期收益与长远发展的抉择也让人揪心，但总归到底核心有三个方面---供给侧，就是我们能把握什么，如何合理调动资源配置，包括组织效率、基础设施和人才资本等；需求侧，就是市场需要什么，我们作何取舍，包括资产、负债和中间业务等；公司治理，这是主宰一切的背后看不见的那只手，很多问题穿透到底层其实都是公司治理在起作用。
（一）从市场导向看民营银行供给侧资源配置
“世异则事异，事异则备变”。银行业在前些年牌照稀缺、资源垄断、卖方主导的市场环境下，将主要精力放在了需求侧，更确切的说是放在存款上，彼时资产端一片繁荣，拿到资金就能赚钱的时代，自我革新动力显然不足。时至今日，银行业以往赖以生存的环境早已斗转星移，当躺着不能再赚钱时，就需要站起来甚至跑起来，主动去理解市场和追逐客户，真正做到以客户为中心，这个过程本质上就是银行内部资源再配置，是组织、工具和劳动等要素的不断调整优化。民营银行初入市场时，宏观经济增速已经下行，在去杠杆的大旗下，货币政策总体趋向收紧，经济红利没能赶上，改革阵痛却是感同身受，不过这也许是件好事，生于忧患的人，才更有思考生存发展问题的驱动力。
1、组织架构的大与小。组织的大小之争并无最优解，无论直线职能制、矩阵式还是事业部式，都是企业根据战略规划做出的一种权衡，随时可能会变。然而企业资源是有限的，如果中后台过于庞大和精细化，则难免会陷于内耗，前线大概率会把主要精力放在内部营销上，沟通成本高企将对客户体验形成巨大掣肘；反之如果前台职权过于泛化，缺少必要的统筹和监督，则极易形成内部竞争和风险集聚，这样浪费的不仅是资源，更有对未来发展的透支。那么怎样才是以客户为中心，关键在于流程，把组织建在流程上，而不是把流程建在组织上，跳出“部门墙”的束缚，以市场视角和客户需要构建各业务单元流程，通过流程驱动、中后台支撑、极速反馈，真正做到“让听得见炮声的人来决策”。
民营银行作为初创企业，“小前端+大中台+强后援”是应有的奔跑姿态，但其中有三个因素值得思考。一是如何平衡事业部与总部。诸多业务单元构成一个庞大的事业部，这样有利于在某一市场领域集结优势兵力，达成战略级目标，不过一旦形成庞大“边镇”，就会对全行资源形成“虹吸”，甚至对总部的政策绑架。因此，应统筹推动两个及以上事业部协调发展，分散经营风险并形成一定的内部制约，同时清晰划定各事业部市场范围和职责权限，严格执行统一的合规、风控、审计及其他监督政策。二是中台支撑如何穿透事业部直达业务前端。在增加一道管理层级情况下，要提高中台对前端需求的反应速度，就需要进一步优化项目决策机制和流程，给予项目组充分授权，解决产品、运营、科技、风控、合规等职能相互隔离的问题，否则每一个环节背后都镶嵌另一套条线流程，这样的敏捷机制本身就潜在着很大的内部沟通成本。三是人力和财务资源如何配置。前期的适当倾斜必不可少，长远来说仍要结合投入产出和成本收入比，与全行整体水平保持相对平衡，当然其中需要考虑不同事业部的定位、业务实际，以及经济资本回报甚至是政治站位的问题，并非一味考量利润指标。
2、基础设施的取与舍。以往银行业的基础设施主要是核心业务系统加营业网点，只要这两点到位，人员入驻就能实现盈利，卖什么以及怎么卖，似乎都不是问题。目前情况显然复杂得多，市场的需求在多元化，交易结构日益复杂，风险不断变异，同业竞争更是日益激烈。对于民营银行而言，财政金融的事情不能做也做不来，那是国有大行和城商行的“自留地”；小微企业金融风险高、上量慢，在疫情冲击和“推动银行让利1.5万亿”的政策导向下，似乎更像是一本“政治账”，并且在“两增两控”等政策考核下，各大行也开始争抢本就不多的优质小微企业资源，这就好比大学食堂的饭菜，虽然不一定好吃，但你来晚了还没有；C端消费贷等批量化业务相对而言收益高、上量快，但随着流量资源加速向少数平台集聚，以及更多银行对流量的渴求，头部流量平台话语权不断提升，引流成本越来越昂贵。环境变化倒逼我们不得不聚焦发展，加强自身基础设施建设，在某些领域培育相对竞争优势。
需要做的事情很多，核心是产品、科技和制度，产品解决卖什么的问题，科技决定怎么卖，是刀耕火种还是自动化作业，制度流程则是对成功经验的固化和复制，“三位一体”交互构成银行的生产力函数。一是金融产品要聚焦。头部民营银行大多主推一两个拳头产品，比如微众的“微粒贷”“微业贷”、网商的“网商贷”，以及新网的“好人贷”，这样既有利于集中力量推广，形成品牌效应，也可以不断摊薄运营成本。二是科技支撑要配套。系统上云和资源开放，是保证前台敏捷和客户体验出色的关键，这无疑需要具备坚实的硬件条件和开发能力，硬件可以用加大资金投入来解决，开发能力就非一朝一夕可为，需要首先聚焦大数据风控能力建设，以及供应链金融配套的信用工具创新，争取小步快跑领先同业一个身位。三是制度流程要高效。开业初期借鉴传统银行的制度不在少数，随着行业实践的深入，有必要来一次全面梳理，废除一批、修订一批、新建一批，以“是否有利于提高客户体验、是否有利于提高服务效率、是否有利于实质性控制风险”为标准，坚决砍掉“不产粮食”的冗余流程，只有精简才能高效，当制度的目的是应对另一个制度时，难免陷入“制度旋涡”。
3、人才活力的收与放。独行快、众行远，当个体价值观与组织的使命、愿景和价值观尚不匹配时，个体自由度越大，后果可能越严重，就需要适当的收紧。毛主席在秋收起义失利后，对军队实行“三湾改编”，建立党代表制度，从政治上和组织上保证了党对军队的绝对领导，整个红军时期，政委的权力都大过军事首长，一直到抗战之后才逐步演化为“军事双首长制”，但政委的职权依然举足轻重。由此看来，组织的自由与管控、人才活力的收与放，需要因时因势而变，并没有绝对的好坏之分，即便组织相对稳定后需要进一步释放个体活力，也应做到张弛有度，毕竟一收一放间，本质上都是资源的再整合，是利益的再分配，触及利益总是比触及灵魂更难更险。
就民营银行实际而言，作为初创型银行，要求统一思想认识，推动形成组织价值观体系，逐步培育企业文化；但在快速扩张时期，面对各方面压力和挑战，又必须不断释放员工活力和能动性，这就需要综合考量和权衡，至少解决好两个问题。一是组织价值观如何打造。企业使命和愿景多是一句口号，如果没有完善的价值观体系作支撑，就会一直停留在口号上。一方面，需要有一套成文的规则，既包括价值观体系，也要将价值观纳入考核的操作细则，比如阿里的“六脉神剑”和华为的人力资源管理纲要，都量化在了考核指标中，没有考核的价值观都不过是讲故事。另一方面，需要上层带头遵行、以上率下，官僚作风是最大的障碍，当多数人面向领导背对客户时，“以客户为中心”的口号无论喊得再响亮，恐怕都不能让客户有丝毫感知。二是如何做好员工激励。这是一个很宏大的课题，我们在第一篇关于员工初心中有过阐述，人力资源应该成为一家银行的“一把手工程”；招聘应同时考量能力模型和价值观模型，对于一个价值观存在瑕疵的人，再谈后期激励，成本太高、风险太大；薪酬考核应在平均水平保持竞争力的同时，做好结构安排和考核分配，企业年金、股权激励、专项奖励等都是可选工具，KPI和OKR也并无优劣之分；职业规划应在打通纵向晋升通道的基础上，更加注重横向交流，保持新鲜感是工作驱动力之一，并且也是搭建人才梯队的一种方式。
（二）从投入产出看民营银行需求侧结构调
如果说供给侧是“镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道”，那么需求侧就是真刀真枪的上阵拼杀，就需要做好战略规划和战术应变，战略上看长远、保持稳定，战术上看当下、适度灵活，不能把战术上的胜利当做博取战略成功的凭藉；项羽百胜一败而失天下，刘邦百败一胜而得天下，个中缘由值得深思。当下的中国银行业，早已从央行大一统时代，走向了大中小、国有民营等各类机构混战的春秋战国；得益于金融科技快速发展，国有大行开始“大象起舞”，以往中小银行凭借的“大鱼大、小鱼快”逻辑正在不断消失。民营银行虽然近几年抓住了流量风口，再加上同业业务的贡献，迅速做大资产规模，但拥有股东方流量加持的毕竟是少数，当风口褪去时，我们该怎么办。远低于同业平均水平的ROA和ROE，造成虚胖型体质，显然不能支撑马拉松下半场。
1、资产端调结构。改变靠同业冲规模、以消费金融赚利润的模式，推动消费金融、本地业务、生态圈业务协调发展。一是消费金融有保有压。消费贷的高利率，本质上是劣质客户向优质客户的风险成本外溢，随着大数据的广泛运用，客户筛选和风险识别越来越精准，其收益率会随之下降，依靠平台化的消费贷获客模式将越来越不经济。这将倒逼我们逐步降低对平台的依赖，为什么不能把给平台的钱，用来拓展自己的客户呢，不管加大品牌宣传，还是用来让利客户，抑或提高存量交易客户转化率。二是本地业务聚焦小微。作为地方性银行，支持地方小微企业发展本就是题中之义，也应该成为我们线下业务发展的重点，关键是要在当下收益率如此之低的环境下，形成有效的风险定价机制，改变传统银行那种以抵押物为标准的银企关系，做到对小微企业风险的精准识别、量化、控制与动态管理。三是生态圈业务全面协同。发力股东生态圈B端平台服务，推进产融深度合作和全面融合，不断试验和积累在供应链金融领域的服务能力；相比消费金融和市场化小微企业金融，这是唯一一件既符合股东初心又符合监管政策导向的事情，尽管前期经济资本回报率可能不高，但长远看是我们核心竞争力所在，需要也必须长期耕耘。
2、负债端夯基础。在总量上和结构上通盘考虑，综合考量资金成本和流动性管理，合理规划并动态调整负债结构，核心是夯实一般性存款拓展能力，逐步降低对互联网平台存款的依赖。一是尽力争取政策资金。在当前货币政策环境下，政策性资金成本较低，较同业资金成本低30%，较一般性存款成本更是低50%以上，不管是央行再贷款再贴现，还是政策性银行转贷款，都应尽力争取，最大力度摊薄总体资金成本。二是合理定位同业资金。同业资金作为批发性资金，虽然上量快成本相对可控，但不确定性很大，又受到监管比例限制，只能是一般性存款的有益补充，作为流动性管理工具使用，同时还要合理控制机构集中度和久期结构，降低流动性管理压力。三是一般性存款应夯实基础服务能力。依靠平台引流的互联存款，和消费金融一样受制于人，终不长久。要想获取较低成本的一般性存款，考验的是银行对公业务交易能力，以及零售业务产品体系搭建和客户服务能力，比如搭建系统性的交易银行体系、形成资金体系内循环，比如零售银行的服务、产品和品牌，这些都需要经年累月的点滴积累。问题是体验过依靠互联网平台迅速扩张的快感，我们还能否耐得住慢跑的寂寞。
3、中间业务提能力。在目前经济环境和货币政策下，银行业负债端成本刚性，资产端收益却持续下滑，净息差近五年已由2.5%以上降至2%以下，如果下半年“推动银行业让利1.5万元”落实到位，按目前贷款总额测算，预计总体收益率将再下降110个BP左右，这对于像民营银行这样几乎全部依靠净利差盈利模式的银行而言，盈利指标的实现将愈加艰难。这就需要我们在做好传统支付结算业务的同时，着力提升系统建设能力、风险收益定价能力，以及对相关行业商业模式的理解能力，改变以往单一的资金溢价盈利模式，从做大投行业务、做强供应链金融系统、做优大数据风控等着手，加大能力和模式输出，由资金溢价向风险溢价和科技溢价转型，由资金的中间商向资金和资产的撮合平台转变，真正实现轻资产运营。
（三）从权力制衡看民营银行公司治理模式打磨
一万个人心中有一万个哈姆雷特，关于公司治理模式的争论，从来不缺乏新鲜素材，从万科的“野蛮人叩门”到恒丰的“内部人控制”，从当当网的“抢公章事件”到一些银行大案要案频发折射出的内控失效问题，都从某一侧面反映出，一个科学合理的公司治理机制对于公司发展多么必要。其实每一家公司都有自己独特的基因和性格，这就决定了对公司治理的思考和设计迥异，难言优劣和高下之分，也无法用确切的指标体系衡量，鞋大小只有脚知道，合适的才是最好的。因此对于民营银行而言，不能机械模仿其他机构，而应根据实际情况，不断探索和磨合，在发展中逐步形成具有自身特色的简单有效的公司治理模式。具体而言，至少应回答好以下三个关键问题。
1、公司治理的底层逻辑是什么。从表面看公司治理，都超不出“三会一层”运作、股东股权结构、投资者关系管理等技术层面范畴，但如果穿透到底层来分析，公司治理都是在解决权力制衡的问题。一是平衡所有权与经营权关系，既要防止股东对企业发展的失控，导致经理人利用控制权谋取私人收益，甚至形成内部人控制；同时又要避免代理权虚化，致使职业经理人受到过度的制约甚至掣肘。二是平衡大股东与小股东利益，既要充分发挥大股东对企业发展的战略性作用，同时基于大股东对小股东的某种“代理人”性质，又要完善小股东合法权益的反馈机制。三是平衡各利益相关方诉求，银行股东与员工、客户、债权债务人、政府、社会公众之间的诉求，很多时候并不一致，股东要回报、员工要收入、政府要税收和信贷资源、公众要安全感和收益，有时甚至是“零和博弈”，如何达到某种微妙的平衡，是公司治理的重要课题。
2、治理架构如何由形似到神似。各商业银行目前绝大多数已形成党委加“三会一层”的公司治理架构，但是党委核心领导职能、董事会战略决策职能、监事会监督检查职能和高管层经营管理职能是否都发挥到位，是一个很值得商榷的问题，应该说“四个职能”之间“打架”的现象并不稀有，我们需要从中吸取经验教训。一是厘清职责边界，特别是党委、董事会和高管层的决策权限，要通过制定“三重一大”实施办法和授权书的形式予以明确，同时完善各自议事规则，确保权力在制度框架内运行。二是完善沟通机制，主要是高管层向党委和董事会、监事会的汇报机制，以信息报告制度的形式，明确信息报送的内容、频次和形式；建立党委与其他治理主体的双向交叉任职机制，并尝试吸收部分主要股东董事进入党委，降低沟通的阻力和成本。三是保持相对稳定，关键是党委书记和“三长”要具备稳定性，这是银行战略连续性和发展大局稳定的根本保证，需要股东给予充分的理解和“容忍度”。
3、需要关注的重点工作有哪些。在治理架构高效运转的前提下，其他公司治理工作都是技术层面的问题，更多体现在相关工作人员的专业和细致。战略管理应做实，对于如何制定战略规划，如何传导、分解、督办和反馈，如何评价考核等等，都应有一套完整可行的制度性规定，避免战略流于口号而不能落地。股权管理应合规，按监管要求进行托管，规范股权质押和转让等事宜，相关比例应注意避免突破监管限额，同时作出相应的表决权限制性安排。内部控制应有效，不相容岗位坚决分离，审计监督条线坚持独立于业务经营，适当的岗位轮换、强制休假和回避安排也必不可少。信息披露应充分，在达到监管最低要求的同时，应立足上市目标，参照上市公司标准逐步提高信息披露质量，这既是回应社会公众安全感需求的措施，也是为上市做准备的必要工作，毕竟在注册制时代，信息披露已经是触及刑法层面的重大事项。关联交易应可控，对股东的支持方式有很多，简单的信贷输血是技术含量最低、合规风险最大的一种，此外关联方信息库建设和运用也要及时全面，涉及到的审批流程要规范，规避合规风险，控制合规成本。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”，像“风陵渡”这样的史诗级转折毕竟是少数，更多是“万历十五年”式的看似平谈无奇。面临的环境一样，客户需求的本质一样，商业模式的实质也大同小异，剩下的就看谁能真正沉下心来，敬畏金融规律，改变甲方思维，一点一点提升为客户创造价值的能力。
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