CASA王一男：创业是一种人生态度（万字长文）

发布时间：2020-09-25 13:21:50来源：天使成长会

编者按：

王一男女士是共进社·伙伴创享汇的第一期分享嘉宾。

她是一位历经25年创业史的连续创业者，现任中国出国服务行业协会会长，全国最大S2B移民平台CASA移民创始人。

2020年，出境业务面临疫情与国际形势双重冲击，王一男带领她的团队实现逆势增长。这样一位有着悠长创业历史的女性创业者，她的创业人生有哪些经验、教训与心得？她是如何成功反脆弱的？

答案尽在下文。

大家好，我是王一男，也是带着大家环游世界的Amanda。今天非常荣幸能有机会在共进社大家庭分享和总结自己的创业生涯。

我开始创业至今，已经25年了。从12岁到37岁，创业是贯穿我人生的主旋律。

25年，足够一个人做很多事情，有很多感悟，因此想把这个漫长过程中的收获同大家分享，不一定全都有用，但至少希望大家避开我曾经踩过的坑，有一些好的模式和方法，也能给大家提供借鉴。

01

创业萌芽期

我把自己的创业生涯分成5个阶段。第个阶段，我叫它萌芽期，包含我大学以前所有的创业动作。

萌芽期的创业，现在看是一维的事，是做生意、赚小钱。商业模式的痕迹很淡，甚至于没有。

第一次“创业”是在1994年。当时我读小学四年级，从事一项服务业：每天把作业给同学们“借鉴”，然后收取橡皮、铅笔、笔记本这些零碎的学习用品。有趣的是，这算是一项续费率挺高的“订阅服务”，因为服务和付费的周期是按周算的。这是我人生中第一次实现了物质收入。

这么早就萌生创业意识，是什么原因？

我觉得是因为穷。穷人家的孩子早当家，贫穷会让人更早地对物质产生渴望。

“借作业”这项服务持续一段时间以后，我产生了一个想法：凭自己的努力挣到真金白银。这是我第二次“创业”的发端。

在小学六年级时，我迈出了赚钱的第一步。

家长给我买了一些小贴纸，可以贴在文具盒、课桌或书包上。花哨的贴纸对年幼的小女孩很有杀伤力，同学们都来问我贴纸在哪买的。我就这样发现了一个商机，毫不犹豫地决定要动手做一做，于是我以很便宜的价格批发了一些贴纸，转卖给了我的同学们，收获了人生第一笔货币收入——十几元人民币，数额不多但也相当于我当时一个月的零花钱了。

上初中之后，我同桌的母亲在本地批发市场工作，经常周转一些文具。有了这层关系，我就考虑是不是可以做成一门生意，把阿姨手上周转的文具卖给一些有需要的人。

我的想法是，身边朋友都是初中生了，不太需要花哨的、带点玩具属性的文具，小学生才是我的目标用户。于是，我批发了一些文具和小玩具，到附近小学售卖。第一次走到陌生人身旁卖东西，对一个初中女生而言，心里很忐忑。为了平复这种忐忑、给自己打气，我想了一套话术，大意是：我是初中生，来小学这边有实习计划，需要卖掉一定金额的物品，才能写实习报告。用这套话术，我得到了很多小学生的支持，第一次有了上百元的收入，成为班级里比较有钱的小富婆。

这次“创业”让我在个人财富上超越了身边的同龄人，总结起来关键在两点：第一，我有一个优质的供应链，这个供应链很短、很直接还没有运费，每次都是同学帮我把商品带过来，然后我可以直接卖掉，因此，供应链资源很重要；第二，讲故事的话术/内容运营很重要，初中就倒卖商品在大多数人看来太世俗了，告诉用户这是初中生的实习，就能抵消这种偏见，甚至还能得到他人的同情分。

在初中，我还有一次临时性的创业，或者叫“一日生意”。那是在初二寒假，我去秦皇岛的姐姐家玩，刚好赶上情人节。我本钱有限，只拿了一点小的定金给到花店，提前几天把花店的供货定了下来。当时纯粹是出于成本考虑，这样垫付的钱会比较少。

现在想来，这其实是一种反脆弱的方法：用比较少的定金去获得未来可能有大价值的供货权，是一种非对称交易。

在当时，我以10元/5朵的价格定花，然后零售价定在每朵10元。在1997年，这是一个挺高的溢价。但是因为街面上独此一家，我定的第一批花不到一小时就卖完了。接着就是拿卖花收入滚雪球的一天。那天的纯收入接近500元，对初中生来说是一笔巨款了。

此后，越来越多的人在情人节到街头卖花，这个生意就是红海了。从这次“一日生意”我悟到：无论是做生意还是创业，一定要找到一个真正有需求但少有人涉足的领域。如今这种领域越来越少，更加需要创业者的勇气和决心。

初三毕业之际，我经历了人生中非常重要的一个选择。

由于中考发挥不好，没有考上理想的高中，但也可以去差一点的学校。

我没急着决定，反而在假期里做了一份工作——一家美容院的合伙人。我当时才十几岁，工作需要只能装成20岁的样子。

这份工作的内容是：将美容产品拿到手里，然后去各地方、各企业推销，最后到美容院完成它的线下消费。

这种模式在当时是一个创新，在我们当地也具备一定的可行性。我所在的团队做了大量的市场推广，在销售过程中，我的毛利润大约是卖几套产品就挣几百元这种水平。所以，一个月下来我就赚了父母两人加起来的收入。这让我非常兴奋地想着：要不我就不上学，直接去工作？譬如自己开一家店，应该能养家糊口。

父母没有阻止我的想法，他们很开明地引导我，问道：你未来想做的事情是这样吗？你未来到底想做什么？

这些问题触动了我，我未来不仅仅想做一门小生意。于是，我放弃了美容院的工作，选择了去读高中，考上了自己满意的大学。当然，最满意的不是学校，是专业。因为我从小就有创业的想法，所以我所有志愿的第一专业都是工商管理。最后，我也很幸运地去到了我心仪的专业——工商管理。

大学时，我一直也没闲着，做了很多事情。

当时比较流行的200电话卡是大学生跟外界沟通、跟父母沟通的唯一方式，因为那时手机还没有在大学生群体普及。发现这个市场，我就开始持续少量地去进电话卡来卖。但是，我逐渐洞察到：少量的进货会导致成本过高，包括路费、时间成本等等。于是，当我积攒了一批用户，有了一定口碑后，我就AllIn了，把我和我男朋友的学费全部都充作资本，屯了一大批电话卡。

这次，我通过“资本”的力量压低了边际成本，取得了价格优势，成为了我们学校最大的电话卡商，达到了相对垄断的状态。这是我在大学里一次成功的商业竞争。

再后来，在大学里做的另一件事情，成为我人生最重要的转折点。

因为我想要学法语，接触到一个外语学校。接着，我得知这家外语学校想在我们学校招收学习外语的学生，我就做了它的校园招生代理。当时，我很成功地在学校里招到了几十个学生，把外语学习班开在了学校里，用学校的教室完成全部教学内容。

在大四那年的9月份，我一直在思考：我是要创业，还是去找一份工作。这时，我很自然地想到，我已经帮外语学校开了两三年的班，我非常清楚这件事收入不错，在这种情况下，我自己能不能做这件事？

到后来，我鼓足了勇气，决定尽全力试一试。如果我自己能把这个班开起来的话，不用那么多的时间，也能赚到和一份工作差不多的收入。

于是我开始直接创业。

你看，我其实是创业者中的少数派。

我没有一天在其他公司参与实务工作的经验，就走向了自己的创业道路，可以算得上一个纯粹的创业者。

我自己总结，在创业萌芽阶，实际还是一维的生意更多一些，很多都只是赚点钱而已，没有把它构筑成一个模式，也没能掌控更多的资源和信息，或者做得更加反脆弱。

那时的我，既没有高深的概念，也没有宏大的想法。

但是我确实做了很多事情。创业这种不依存的生存方式已经刻到我的骨子里，成为了一种人生态度。

所以，今天的我才会变成一个特别愿意分享、特别愿意去帮别人出创业主意的人。未来，我也可能去做一个个人天使，给创业者一些天使投资。

回顾我的创业萌芽期，我觉得最有启发的是：创业，可以发生在任何时间。

不要觉得自己年龄大了或者年龄小了，创业本质上是一种人生态度。

想不想改变你的生活？

想不想用自己的能力去优雅地解决社会问题？

只要是肯定的回答，任何时候创业都是最合适的一天。

这是我创业史的第一阶段，萌芽期。

02

首次真实的创业

我个人创业史的第二阶段是真正步入了真实创业。

就像前文提到的，我首次创业的内容是复制来的，起名叫易知外语学校。易知，让学生更容易学到知识，这是我们的初心。

易知的第一期课程是一波三折。

由于有招生的经验，我们很快招到了20个学生。我们觉得这个班能开了，但是最重要的一件事还没有解决：我没有老师。

我和我的合伙人一起想办法找老师。他负责日语老师，我负责韩语老师。我到公司附近的朝鲜族中学，见到每个老师，都问他：有没有能教韩语的好老师，我们有学生真心想要一起学韩语。很幸运，真的遇上人帮我介绍了一个挺好的韩语老师，姓张。

有了老师，接着就是第一次课——试听课。当时我们采用试听课模式，学生觉得课程好就继续学习，觉得课程不好可以全额退款。这种模式可以让很多学生没有顾忌地来报名学习。

当时，我接来了15个学生，听完课有9个人要求退钱。这样的结果连老师的工资都没法覆盖，我跟张老师一起抱头痛哭。正在教室里哭的时候，突然有两个学生回来了，说老师讲的挺好的，我们不想退了，因为选修课和易知的课程冲突，我们决定放弃选修课。这样，易知一期就有了8个学生，可以覆盖成本了，我们就决定把课开起来。

接下来的半个月，我们想尽了办法，用上了各种促销手段，让易知的一期班活了下来。就这样，在大四上学期，我收获了自己从“借作业”服务以来最赚钱的一个项目。

这个项目给予我很多信心，我相信自己能把外语培训这件事真正做起来。而且，通过这个项目认识张老师之后，他身边有一群优秀的韩语老师，可以为我们所用，这些都坚定了我和团队的信心。

当时我们的收入有一万多元，不够租办公室和更大的场地。于是我们就恳求自己的亲朋好友来做我们种子轮的天使投资人。当时没有这个概念，从后置视角看，其实就是把我们的BP讲给亲朋好友听，争取他们的支持，让他们能来做我们的早期天使。

大四下学期，我和我的合伙人一起搬到哈工大科技园的办公室工作。这时起，经过一轮投资补给弹药，我的创业开始从完全一维的生意慢慢向二维的模式进化，我们在聚合更多老师开更多班的过程中，有意识地开始运营，开始向模式复制的方式靠拢。

当然，对我个人而言，最重要的感悟是，当我们不断地把创业这件事向前推进，忽然就发现自己上了创业的贼船下不来了。

创业，是一直在路上的。

我最初的想法，不过是做一个外语培训班，用两个月的时间赚到别人工作一年的收入，然后剩下的时间随便浪。但是随着事业不断地向前推进，我直至今日也还是在路上，从来没法随便浪。

当时，我们不断地开班，扩大公司的规模。在扩张过程中，我们坚持反脆弱的原则：我们没有像其他机构那样把资金花在租赁更多教室、聘用更多老师上，我们一直在利用能触达的杠杆资源——高校教室和兼职老师。这可能是由我们团队的基因决定的——我在最初做校园招生代理时就一直在使用高校教室和兼职老师——这个模式剥离了更重的教务管理，只要招到学生就能立地开班，所以能在整个大学生外语教育市场里持续地快速复制。

这也是一种反脆弱模型，利用非对称交易的杠杆，以较小的成本撬动非常大的资源和市场。

在连续创业的过程中，反脆弱在我心中的分量是愈发重要的，不是说所有创业领域都一定要反脆弱，而是说创业者必须理解和掌握反脆弱的策略，要有“四两拔千斤”的手段，否则无法有效利用外部资源，无法形成强大的竞争势能。

坚持反脆弱，我们在2006年扩张到每年3000+学生的规模。在全盛时期，当地的大街小巷上都挂着我们的广告路牌。

到2007年，喜欢折腾的我开始带领公司做转型。在我们把短期课程做得不错之后，我考虑做长期课程，而且一做就是顶格业务——发学历证书的外语学院。

当时我从大学出来不久，没想到自己竟然办了一所“大学”，至少是一部分的大学，创业确实是一道奇妙的旅程。

这项长期课程的内容是由易知同黑龙江大学东语学院合作完成的。东语学院的院长发现黑大门口的路牌上全是我们的小语种广告，产生了信任，给与了授权。这件事的B端就谈妥了。

针对C端，依然是惯用的招生先行模式。第一期以7000+的学费招到30+的学生，开课后仍旧是先慢后快的教学节奏，结合补课，让课程初期依然有招生、插班的余地。有短期班成熟的经验，我们内部乐观的预测是50+甚至80+的总招生。

但是很快，我们就被残酷的现实教育得明明白白。

生源中有很多外地学生需要解决住宿问题，我们就租了一个上千平米的大院。等学生住进来以后，这里就真的成了一个独立的大学学院，数十名学生像东语学院的学生一样学习、生活。

可是团队没有足够的管理经验去把控这样的大学学院。

这些来自不同地方、血气方刚的年轻人，因为上不了更好的高中和大学来到我们这里，最爱做的一件事就是打架。项目期间，我们团队最经常接到的是半夜派出所打来的电话，你们的学生又斗殴了。几次下来，大家都身心俱疲，几近崩溃。

另外，在学生学习的过程中，因为我们还没有针对长期课程来完善教学系统，所以学生的考勤率和通过率都非常低。我们就决定关停这个项目，部分学生退还了学费。

这个项目运行半年多以后以失败告终。最终打败我们的是管理，没有金刚钻确实揽不了瓷器活。

这是我创业人生的第一次踩坑，让我整个人深受打击，每天都人间不值得。

好在我是一个不仅脸大，心也大的创业者。

在这个项目失败之后，我开始寻找其他出路。业务的形式没法拓宽，我就考虑延展业务的深度。学习外语的深层需求是留学，而留学的中介费都是一万起步——要知道，我们最贵的课程全套学完才7000——我顿时就觉得这件事大有可为。

但是，留学业务是有准入门槛的。出国留学、务工和移民，都受相关部门管辖。所有的留学中介都需要资质，并且自2004年以后不再新批留学中介资质，我们要入行必须和他人合作或者收购。

这时，我找到了一位有中介资质资源的合伙人，以50万元的价格收购了中介资质，然后开始了另一段失败的创业经历。

项目开始后，我是全力以赴的。但是最大的问题出在：我是完全不懂这个行业的，我没有出过国，也不懂什么叫护照和签证。

如今，我给大家做常识普及时常常会讲：护照就是唐僧西游取经时的通关文牒，那是一种因公护照，他每到一地都要找人盖的章就是出入境签证。

当时的我是完全不懂的，12年来一点一点积累才成为如今出国领域小有知名度的专业人士。

因为不懂，在入行的时候交了很多学费，我们称之为不懂税。但是不懂税不是此次失败的关键，关键在于营销先于产品的策略。

我们在MVP（最小可行性产品）还没做好的时候，就开始铺天盖地做广告，甚至用上了当时还挺先进的百度竞价。因为我们做外语培训时，一直是招生先行，广告营销又特别好使，就想当然地认为可以一招鲜吃遍天，用这个模式跑通留学业务。同时，团队里又有一位有挺多广告资源的同事，自然地想走捷径。

广告铺下去，效果很好，有很多用户来咨询。但留学咨询和外语培训的最大区别在于专业度。因为家长和学生都很重视留学这个影响人生的节点，所以在产品细节上的要求比外语培训高太多。我们的团队能给用户办理文件材料，但是如何帮用户选校、如何设计留学生涯、留学完能不能移民这些软知识我们全都讲不明白。每碰到一个问题就要去向更专业的留学机构咨询，这样一个问题接一个问题的积累才形成了自己的体系。

我们引进的合伙人不满意留学业务的这种状态。在他看来，留学中介是很赚钱的，我们又有那么多的资源投入，怎么会这么艰难度日呢？

因此，我们解除了合伙关系。我把所有的前期投入都自己扛了。但是这件事我没有放弃，通过后来不断的学习和努力，留学业务终于向前更进了一步。

2005到2008年，是我创业发展的初期阶段。

这时的我也还是在做生意。但在这个阶段，我通过外语学院和留学业务的失败，终于领悟到MVP的重要，MVP还没做出来、模式还没跑通就AllIn，是最容易引起项目失败的大坑。

创业是为了解决一个社会问题。当你发现这个问题的时候，你需要证明它是一个真实存在的痛点，你需要测试它，测试它的价值和增长，也叫价值假设和增长假设。

价值假设是第一位的，有没有人愿意为痛点的解决买单？这一点只有产品/服务的付费用户才能证明。

证明了价值假设之后，再证明增长假设。我们要用什么样的办法达到MemberGetMember，让会员帮你推荐会员，出现“人传人”的产品传播。

这一段关于MVP的经验属于我正式创业的初期阶段。

03

连锁之路

2009年，在进入留学领域一年之后，我们总算是熟悉了行业，拥有了种子用户，开发完MVP。在这个节点上，我们和长春的友商有了一次合作。到了长春才发现：友商员工的着装、话术都没有标准化，这种服务质量居然还有客户。我们意识到长春可能会有更好的市场机会。

于是，我们迅速地到长春开了第一家直营分公司，把哈尔滨的留学业务复制粘贴到长春，开启了正式创业的第二阶段：连锁之路。

在开了长春分公司以后，我放弃了外语培训业务，即使当时它依然有不错的产品成熟度和现金流。这里，我要解释一下：为什么我要抛弃赖以起家的外语培训业务？

大家还记得外语培训的模式，是依赖杠杆资源撬动的，教室和老师都是外部的，我们省去了教务管理的繁杂，也失去了对教学过程的把控。教育这件事本身不是我和我的团队在做。这更像是一门取巧的生意，天花板非常明显。在别的城市，我不可能那么轻易地获得教室和老师的资源，因为我们商业模式的底层逻辑就无法标准化。先天的缺陷会导致一件事被限制住，无法做大。

因为上述原因，长春分公司完全是以留学咨询为重点去设计的业务。

到了2010年，公司出现了分歧，合伙人不赞同我离开大本营到沈阳亲自挂帅，开拓市场。我只好自己掏了2万元在沈阳从头创业。

我习惯的节奏是先招人再做事，好在留学咨询是现金流比较好的业务，否则2万元可满足不了我这种习惯。

在沈阳，我感受到了地域的人才差异。在哈尔滨、长春，想招到真正懂留学的专业人才非常困难，有点水准的都去当创始人了。这种情况在沈阳缓解了很多。

有此前成熟的模式，又有了人才，事情的推进是如鱼得水的。

到了2011年，我们又在大连开了一家直营分公司，这时达到了一个直营的高峰——4家直营分公司。

在直营扩张的过程中，有一些异地朋友想来复制我们的模式，于是我们又开了加盟分公司，把直营公司的产品/服务标准化再复制给这些非专业的加盟商。一开始，我们收着加盟费，十分开心，但走到最后，我们的连锁之路还是无疾而终。

团队的最大挑战是管理。

2010年，我才27岁，又一个没有工作经验的直接创业者，管理水平不高。同时因为岁数不大，我所号召、任命的中层——那些分校校长、分公司经理，比我还年轻、还没有经验，这就导致整个公司的管理处在非常低的水平。另外，两个合伙人覆盖四个不同地方的直营分公司，工作压力非常大，管理半径完全没法覆盖。

那段时间，管理上的痛苦给我留下了深刻记忆。

当你的公司开始跨区域经营时，一定要建好团队，优先找到足够的合伙人，优先培养好核心干部，才有可能把事业往深层发展。团队没做好，搞得我自己很疲惫，最后三家直营分公司都卖掉了，只剩下沈阳一处。

而加盟分公司这头，一开始同样欣欣向荣，全盛时期达到25家。但是在加盟过程中，我们采用的是重业务轻管理的模式，这其实违背了加盟商业的发展趋势。加盟连锁除了总部的标准化业务，更重要的是传递管理模式。可是，我们自己的管理水平都有限，所以只能做业务培训，这个短板造成了很多问题。

第一个问题，加盟分公司同样交了不懂税，同样跌进了先营销后产品的坑。我们在战略、产品节奏上的经验和教训没有及时传递，导致分公司吸引来了客户也没能留存、转化，和总部的第一年一样艰难度日。我在管理培训上的不上心造成了很大的恶果。

第二个问题，管理漏洞导致恶性事件的出现。连锁加盟品牌，一个分支出事，连累的是整个品牌的信誉。延吉和大连的分公司，出现了经理和客户签约然后卷钱跑路的事件。这件事对品牌造成了很大伤害，也给团队造成了巨大的心理压力。因此，我们逐渐开始把业务收回总部。最初的加盟合同到期后，我们就不再开展加盟连锁了。

后来，在给公司做SWOT战略分析时，我有过思考：我们应该把基因里最擅长的东西——我们的业务能力放大到极致，而不是邯郸学步地用同一个品牌去做加盟连锁，然后不断地被自己的管理短板所拖累。

当然，反脆弱的模型同样适用于加盟连锁。用杠杆得来的外部资源进行市场扩张，自身只需输出模式，但前提是你得足够标准化，你得有更强的对加盟OS的管理、对供应链的整合，就像麦当劳一样。

麦当劳在卖什么？

有人说在卖品牌，有人说在做地产，也有人说麦当劳只是个卖汉堡的。其实，它最重要的是卖模式，一厚沓的模式。它会把模式中的一切都做标准化传递，加盟商只需要最简单的执行即可。

而我们团队，用杠杆撬动了资源，但是没有传递好标准化模式。我们只有业务，流程、管理上的经验差了太多。死抠细节然后精益求精，我们没有做到。

在你没有把一个加盟单店的所有流程跑通并且盈利的情况下，加盟不是一个好选择。而所有的创业者都可以思考这样一个问题：我的行业到底能不能标准化地复制模式？如果可以，那能不能把全部流程进行细节化处理？

Detail，细节决定加盟的成败。

这是我的连锁之路。

不算成功，但还好我们有PlanB。

反脆弱的战略一定是杠铃式的。杠铃的一端是你最主要、最擅长的生意，杠铃的另一端是你未来的可能性和替补。

我们幸运地找到了自己的模式和替补，开启了创业路的第三个阶段。

04

产品标准化

我们的基因是业务，我们要做的就是把业务的优势放大到极致。

在业务上，公司的优势在于海外资源很好，团队的学习能力和服务意识不错，短板在于C端的获客渠道。于是我们决定和那些获客能力强的公司合作。

此外，在开加盟公司的过程中，我们从留学咨询逐渐拓展到客单价更高的移民领域，当时是形成了一个完整的出国业务链。

在2014到2016年，我们对海外资源进行了深入梳理，把澳洲和加拿大作为我们投入最多的标杆国家。这两国范围内的产品，我们做得愈发标准化，然后把产品复制给次级代理，当时的代理范围只限于东北地区。

我们把相关的上下游从业者都集中到微信群里，支持大家一起交流，还会举行一些线下活动，从而形成自己品牌的信用背书。

这在中介领域其实是反常识的，因为中介做的是信息传递，赚的是信息不对称的钱，很少有人愿意把自己的上下游汇总在一起，这样会少很多撮合交易的机会，相当于把钱给了别人，把自己的上下游都开放了。

团队内部当时也有一些探讨，我们到底要不要这么开放。我是坚持开放才能倒逼我们把产品做到极致，因为产品是我们的基因，是我们赖以生存的关键。到目前为止，我们所有的海外资源都是开放的，有意愿的话你完全可以同他们合作，但就算你拿到合作，你的产品也和我不是一个量级。

2014到2016这两年算是一个过渡阶段，我们通过积累、打磨，成为了出国领域的项目方。项目方是提供操作的供给侧。市面上90%的移民公司都是跟项目方合作的销售公司，他们没有自己的生产能力，无法整合资源、服务客户，只是在卖项目方的产品。

在两年中，我坚持了两个原则：标准化和聚焦。

我清楚，在没有真正形成生态前，什么业务都做、什么地域都进是一种犯罪。

我们当时只做两个国家的产品，加拿大和澳洲。这两个国家的产品是我们最有把握标准化的，同时也符合我们聚焦的原则。

除了地域的聚焦，我们的模式也在聚焦。最开始总部是在撮合海外资源与加盟商合作，这样的方式控制力不够，无法有效管理，我们就把控制力不足的项目全砍了，留下那些我们更有把握、更擅长的。

创业一定不要害怕舍弃，在舍弃中聚焦才是你能脱颖而出的关键。

你一定要把某一点打透。千万不要在还没有一个拳头产品、一个爆款的时候，就开始做全款。全产业链往往会让你的精力严重分散，机会成本和财务成本都过高，最后得不偿失。

这个舍得的过程，创业者一定要谨慎的应对和选择。

05

平台视角

在经历漫长的旅途之后，我找到了自己应该聚焦的事业——澳洲和加拿大的出国产品，这成了我的创业锚点。

从2017到2020年，我们开始步入平台化阶段。

在起步阶段，我们通过行业峰会来整合上下游。两年内，我们举办了数次行业交流峰会，邀请海外项目方和国内中介方来到共同的平台上对接资源。我们没有把信息和资源攒在自己手里，而是开放出来，这样很多中介方就愿意来接触我们，我们的信用背书也越来越强。

在2018年年底，我们注册了中国出国服务行业协会（ChinaAbroadServiceAssociation，CASA）。CASA在英文、法语、西班牙语里都有房屋和家的意思，我们是一个中介之家。

CASA是我们杠铃式策略的一端，我们投了10%的资源到这个高潜力的平台上，其他90%的精力依然花在打磨出国产品上。

在CASA，我们做了很多公益的事，包括义务地帮助行业上下游做对接。我们的运营团队在能触达的所有行业群挨个加人，梳理从业人员的身份和位置，分清是上游项目方还是下游中介方，然后帮他免费对接资源。

除此以外，我们认为应该为用户提供更多价值，让更多中介认识我们，因此我们拍摄了一个全球走访视频。

在文章开头部分，我介绍自己是带着大家环游世界，因为我确实带团队去全世界各地的项目方律所做了尽调走访，包括采访项目方老板。实时拍摄让行业下游的中介方能清楚地看到这些项目方是不是真实存在、到底做了多长时间、团队有多大、办公室有多大等。

在这个过程中，我去了48个国家。腾讯视频里搜索项目方走访，几乎全是我上传的视频，这个系列成为当时业内中介方最关注的内容。

有了内容，我们开始运营自己的社群。CASA在全球现有10个社群，有4000+中介。除了走访视频，我们还给社群用户提供各国项目方的历史清单和白名单，一旦有项目方被投诉，确认存在违约行为，就会被我们下架。这个白名单目前在CASA的小程序里。

2019年，我们开始开发自己的APP，从而帮助中介更好地获客，拿到更多营销的素材。

这个动作的契机在于留学中介牌照在2018年取消，移民中介牌照在2019年取消。行业突然没有了门槛，入行的人特别多，甚至很多大公司的Sales都出来自己做。这些数目众多的新入行人员是没有独立的上游资源的，他们无比需要我们，我们的存在价值就被凸显了。

于是我们做了APP，帮助大家搞定销售以外的全部环节。

所以，CASA的创立其实是想打造垂直平台。平台最重要的一点是运营信息，你要让你的信息透明起来，让你的信息对用户的价值最大化。

总的来说，把时间拉到够长，创业者最重要的事是杠铃式配置。一定要用一点小成本、小投入去做一件与现在维度不同的事来预防黑天鹅事件的出现，一定要找到一些PlanB，找到你的替补方案。

目前看，出国行业面临政策风险，包括疫情和中美关系，会让行业发展面临挑战。

我给自己的PlanB是涉足菲律宾、印度乃至更多发展中国家的移民业务，因为我有足够的海外资源，我的产品高度标准化，只要把中文变成英文，我们团队可以很快地迁移，毕竟此前已经从减法到加法走了一遍。

如果有一天，迫于国际形势，中国真的关上大门了，那其他发展中国家还是有移民需求的，美加澳新也一直需要移民。中国人不去了，其他国家的人一定会填补缺口。

我能想到的最好的PlanB，像跷跷板一样，一端低了，另一端就可以翘上来。

一个老旧的笑话：老太太有两个儿子，大儿子是卖伞的，小儿子是卖扇子的。雨天老太太就会愁小儿子卖不出去扇子怎么办，晴天老太太就会愁大儿子卖不出去伞怎么办。

其实，老太太才是做了最好的杠铃配置。

希望每个创业者的事业都能像老太太家的生意一样。

这就是我的旅程，我的25年创业人生。

谢谢大家。

END

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