发布时间:2020-10-05 08:21:59来源:华营管理私塾
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头图:视觉中国
✔答疑导师:华为公司前全球销售部人力资源部部长李老师
▇问题1
华为整个人力管理体系是非常健全的,整个流程也非常庞大,那么如何保证HR与业务的连接,体系化的内容是另外一个部门在做,还是HR在做?
答:首先,连接的建议是人力资源来做的。但这个连接合不合适,是不是应该这样连接,是必须要到公司HRC(人力资源委员会)、甚至到公司最高层面的EMT会议上去汇报的,评审通过之后才能够去执行。
具体过程:首先将建议的连接方案,向公司对应的管理层级和管理团队进行汇报。如果他们认为是对的,并符合组织意图和导向,批准了以后形成具体的方案,再转变成内部的流程,进行IT化、流程化、标准化的过程。
▇问题2
华为的人力资源从什么时候真正成为业务的战略合作伙伴,经历了哪几个阶段?
答:从战略人力资源的角度去看,它主要有几个标志性的动作。
第一个是在2009年,当时BLM模型不只是用到战略管理规划上,而是和人力资源管理也进行了连接。
第二个是在2009-2010年,在组织运作上面,从过去的职能管控型运作模式,改变成三支柱的运作模式,然后人力资源的业务运作模式也进行了改变,就是六大解决方案、几大COE中心,然后共享中心等等这种运作模式。
第三个是在2012年-2013上半年,当时我们花了一年半的时间,讨论“人力资源管理的客户是谁?我们服务的对象到底是谁?“我们讨论的结果也是外部客户。那为什么要思考我们的服务对象是谁?我们服务的工作场景是什么?我们提供什么样的对应服务和支持?因为如果连你服务的对象或者客户都没有想清楚,你后面都是为了做而做,可能会体现你的专业性,但是体现不了你的业务导向。
第四个是在2013年—2014年,我们把整个人力资源管理运作流程,从10.0的1级流程到2级流程、3级流程、4级流程,包括到最后的5级,6级的模板级,全部重新梳理了一遍,梳理了之后就思考如何与DSTE逻辑连接。
把这个连接梳理清楚之后,连接战略在流程上就有了基本保障,就换了一套思路,换了一种打法。比如干部流程的连接,向商业BP计划进行连接的时候,干部是怎么去识别?干部的绩效怎么去管理?干部的梯队计划怎么去建?就体现我们的专业价值了。但是首先得把业务连接好,这就叫业务伙伴,这不只是你的专业性。
第五个是在2017年,华为公司总结了人力资源管理纲要2.0,明确地把管理的两个抓手和三个管理对象进行了系统化的区分。
两个抓手是什么?一个是精神文明建设,一个物质文明建设。三个对象是什么?干部、人才和组织,成了我们人力资源管理的三个对象。然后我们追求方向大致正确,组织要充满活力。
充满活力实现的路径是什么?在人力资源管理纲要2.0里,清晰地提出来管理价值链,就是价值创造、价值评价、价值分配。要通过科学的价值评价体系的打造,合理的分配,进而导向整个组织和个体全员全力创造价值,这就是我们使得组织充满活力的过程。也是华为一个阶段性的总结。
通过管理价值链的逻辑,首先是在价值创造里,我们一定会回答几个问题,基本上所有的企业都可以套用,不管是发展期,初创期、成熟期、衰退期,都必须要回答这4个问题:第一个,为什么创造价值?第二个,为谁创造价值?第三个,创造什么价值?第四个,谁创造的价值?
为什么创造价值?它是要回答你企业存在的理由是什么,华为公司是为客户而存在,为客户创造价值是我们的唯一的理由。
为谁创造价值?就涉及到你的客户选择,我们前端战略规划的时候,业务设计里第一个问题就是客户选择,你的客户选择是谁?你今天的客户是谁,明天的客户会有什么样的变化?是维持现状还是有新的变化,客户边界是不是发生变化了,市场边界是不是发生变化了?比如,你原来是在国内的北方市场,现在要走向南方市场,为什么走向南方市场?是为了形成明天市场规模的进一步的扩大,或者要形成规模的扩张,这都是你的业务战略诉求,这就是连接业务战略。
创造什么价值?客户选择不同,对应的客户主张就不一样,所以创造什么价值的问题就来了。
谁创造价值?我们经常讲做绩效管理,最容易讨论这个问题。我们认为个人绩效管理反而不是我们的主要矛盾,组织绩效管理才是主要矛盾。因为不同的组织他们的独特价值贡献是不一样的,如果没有有效的区分组织的独特价值,而进行有效的组织绩效管理,个体越勤奋,组织整个公司偏离航道的风险会更大。
如何把组织管好?有两个基础。第一个基础,能够有效的识别组织对应的独特价值贡献是什么,就是它的责任中心划分是什么?第二个基础,能够积极有效的战略解码,对战略的理解正确。
这就是华为2017年人力资源管理纲要2.0总结发布时,就把我们过去20多年相对比较成功的一些实践总结归纳出来了,并且借鉴了业界优秀的人类文明实践,把它丰富到纲要2.0里面,然后以此指导未来。
总结一下,就是从2009年到2012年大讨论,到2013、2014年整个全流程的梳理,到2017年的人力资源管理纲要2.0的发布,大致是这样一个过程。2018年,人力资源管理体系中有三个管理对象,干部、人才和组织,我们把干部从人力资源管理的业务活动中单列出来了,在公司层面成立了总干部部。
▇问题3
BLM模型在华为落地的时候是由人力资源部来牵头,还是由其它专门的部门来牵头?
答:首先,它不是哪个部门牵头,这是一套工具、逻辑思想,是我们全公司从上到下都要掌握的,每个部门都要掌握。BLM左侧,做战略规划的时候,我们的组织支撑体系可能是战略Marketing部门,但是这里面的主体是我们各个一级部门以上的业务管理团队。BLM右侧,支撑战略规划的就像秘书体系一样,是由人力资源体系来牵头,但是里面的主体还是我们的业务主管。
那么运用BLM模型做到哪一层呢?2017年以前,我们基本上是做到地区部一级部门层面,在代表处层面是不做规划的。现在因为成熟度越来越高,大家都有了共同的工作语言。现在我们大T的系统部也开始用这个来做规划。每年做规划的时候,也会有一个自下而上的过程。这个过程用的方法也是BLM模型。
所以实际上我们现在从系统部,从最直接的客户界面再往机关这一侧走,大家用的都是一套共同的逻辑语言,不是说只有哪个部门用或者是哪个部门负责的问题。所以华为公司用这个模型不是一天就搞定了,也不是哪个部门搞了之后放在保密柜里面就有效的。BLM模型1.0,华为公司从引入-应用-固化-优化用了10年的时间。2018年我们开始叫做BLM模型2.0时代,开始不断注入新的内涵。所以核心不是哪个部门具体负责,而是全公司要形成共同的工作语言。
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