【问答精选】战略人力资源管理：从职能管理到业务伙伴

发布时间：2020-10-05 08:21:59来源：华营管理私塾

来源：华营管理私塾

头图：视觉中国

✔答疑导师：华为公司前全球销售部人力资源部部长李老师

▇问题1

华为整个人力管理体系是非常健全的，整个流程也非常庞大，那么如何保证HR与业务的连接，体系化的内容是另外一个部门在做，还是HR在做？

答：首先，连接的建议是人力资源来做的。但这个连接合不合适，是不是应该这样连接，是必须要到公司HRC（人力资源委员会）、甚至到公司最高层面的EMT会议上去汇报的，评审通过之后才能够去执行。

具体过程：首先将建议的连接方案，向公司对应的管理层级和管理团队进行汇报。如果他们认为是对的，并符合组织意图和导向，批准了以后形成具体的方案，再转变成内部的流程，进行IT化、流程化、标准化的过程。

▇问题2

华为的人力资源从什么时候真正成为业务的战略合作伙伴，经历了哪几个阶段？

答：从战略人力资源的角度去看，它主要有几个标志性的动作。

第一个是在2009年，当时BLM模型不只是用到战略管理规划上，而是和人力资源管理也进行了连接。

第二个是在2009-2010年，在组织运作上面，从过去的职能管控型运作模式，改变成三支柱的运作模式，然后人力资源的业务运作模式也进行了改变，就是六大解决方案、几大COE中心，然后共享中心等等这种运作模式。

第三个是在2012年-2013上半年，当时我们花了一年半的时间，讨论“人力资源管理的客户是谁？我们服务的对象到底是谁？“我们讨论的结果也是外部客户。那为什么要思考我们的服务对象是谁？我们服务的工作场景是什么？我们提供什么样的对应服务和支持？因为如果连你服务的对象或者客户都没有想清楚，你后面都是为了做而做，可能会体现你的专业性，但是体现不了你的业务导向。

第四个是在2013年—2014年，我们把整个人力资源管理运作流程，从10.0的1级流程到2级流程、3级流程、4级流程，包括到最后的5级，6级的模板级，全部重新梳理了一遍，梳理了之后就思考如何与DSTE逻辑连接。

把这个连接梳理清楚之后，连接战略在流程上就有了基本保障，就换了一套思路，换了一种打法。比如干部流程的连接，向商业BP计划进行连接的时候，干部是怎么去识别？干部的绩效怎么去管理？干部的梯队计划怎么去建？就体现我们的专业价值了。但是首先得把业务连接好，这就叫业务伙伴，这不只是你的专业性。

第五个是在2017年，华为公司总结了人力资源管理纲要2.0，明确地把管理的两个抓手和三个管理对象进行了系统化的区分。

两个抓手是什么？一个是精神文明建设，一个物质文明建设。三个对象是什么？干部、人才和组织，成了我们人力资源管理的三个对象。然后我们追求方向大致正确，组织要充满活力。

充满活力实现的路径是什么？在人力资源管理纲要2.0里，清晰地提出来管理价值链，就是价值创造、价值评价、价值分配。要通过科学的价值评价体系的打造，合理的分配，进而导向整个组织和个体全员全力创造价值，这就是我们使得组织充满活力的过程。也是华为一个阶段性的总结。

通过管理价值链的逻辑，首先是在价值创造里，我们一定会回答几个问题，基本上所有的企业都可以套用，不管是发展期，初创期、成熟期、衰退期，都必须要回答这4个问题：第一个，为什么创造价值？第二个，为谁创造价值？第三个，创造什么价值？第四个，谁创造的价值？

为什么创造价值？它是要回答你企业存在的理由是什么，华为公司是为客户而存在，为客户创造价值是我们的唯一的理由。

为谁创造价值？就涉及到你的客户选择，我们前端战略规划的时候，业务设计里第一个问题就是客户选择，你的客户选择是谁？你今天的客户是谁，明天的客户会有什么样的变化？是维持现状还是有新的变化，客户边界是不是发生变化了，市场边界是不是发生变化了？比如，你原来是在国内的北方市场，现在要走向南方市场，为什么走向南方市场？是为了形成明天市场规模的进一步的扩大，或者要形成规模的扩张，这都是你的业务战略诉求，这就是连接业务战略。

创造什么价值？客户选择不同，对应的客户主张就不一样，所以创造什么价值的问题就来了。

谁创造价值？我们经常讲做绩效管理，最容易讨论这个问题。我们认为个人绩效管理反而不是我们的主要矛盾，组织绩效管理才是主要矛盾。因为不同的组织他们的独特价值贡献是不一样的，如果没有有效的区分组织的独特价值，而进行有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织整个公司偏离航道的风险会更大。

如何把组织管好？有两个基础。第一个基础，能够有效的识别组织对应的独特价值贡献是什么，就是它的责任中心划分是什么？第二个基础，能够积极有效的战略解码，对战略的理解正确。

这就是华为2017年人力资源管理纲要2.0总结发布时，就把我们过去20多年相对比较成功的一些实践总结归纳出来了，并且借鉴了业界优秀的人类文明实践，把它丰富到纲要2.0里面，然后以此指导未来。

总结一下，就是从2009年到2012年大讨论，到2013、2014年整个全流程的梳理，到2017年的人力资源管理纲要2.0的发布，大致是这样一个过程。2018年，人力资源管理体系中有三个管理对象，干部、人才和组织，我们把干部从人力资源管理的业务活动中单列出来了，在公司层面成立了总干部部。

▇问题3

BLM模型在华为落地的时候是由人力资源部来牵头，还是由其它专门的部门来牵头？

答：首先，它不是哪个部门牵头，这是一套工具、逻辑思想，是我们全公司从上到下都要掌握的，每个部门都要掌握。BLM左侧，做战略规划的时候，我们的组织支撑体系可能是战略Marketing部门，但是这里面的主体是我们各个一级部门以上的业务管理团队。BLM右侧，支撑战略规划的就像秘书体系一样，是由人力资源体系来牵头，但是里面的主体还是我们的业务主管。

那么运用BLM模型做到哪一层呢？2017年以前，我们基本上是做到地区部一级部门层面，在代表处层面是不做规划的。现在因为成熟度越来越高，大家都有了共同的工作语言。现在我们大T的系统部也开始用这个来做规划。每年做规划的时候，也会有一个自下而上的过程。这个过程用的方法也是BLM模型。

所以实际上我们现在从系统部，从最直接的客户界面再往机关这一侧走，大家用的都是一套共同的逻辑语言，不是说只有哪个部门用或者是哪个部门负责的问题。所以华为公司用这个模型不是一天就搞定了，也不是哪个部门搞了之后放在保密柜里面就有效的。BLM模型1.0，华为公司从引入-应用-固化-优化用了10年的时间。2018年我们开始叫做BLM模型2.0时代，开始不断注入新的内涵。所以核心不是哪个部门具体负责，而是全公司要形成共同的工作语言。

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