第7届大型公立医院发展高峰会议系列报道| 高质量发展少不了运营思维

发布时间：2020-11-19 20:21:45来源：健康报

大型公立医院经济运行涉及的各项成本收入十分庞杂，经济运行层面的管理难度不亚于一家大型企业。近年来，国家大力推行的公立医院绩效考核，对医院的精细化管理提出了更高要求。在近日召开的第7届大型公立医院高峰会议上，特别设置了相应研讨板块，邀请公立医院管理者交流“持家之道”。

华中科技大学同济医学院附属同济医院党委副书记廖家智

让运营数据服务发展决策

新冠肺炎疫情带来的“次生经济灾害”，考验着每一家公立医院经济运行的抗打击能力。医保谈判机制和能力建设是否完善？成本、预算、绩效管理思维下，经济运转可以提升的空间有多大？人员、设备、物资等资产使用效率是否处于最佳状态？疫情形势下，这些都是医院管理者深刻思考的问题。

新一轮医改越来越触及公立医院运行发展的深层次问题。药品、耗材零加成，使医院可预计收入锐减；临床路径管理、日间手术开展，也凸显了临床管理能力的不足，这些都是促使大医院实现同质化规范诊疗的原动力。以DRGs为主的综合付费模式正在步步走来，医疗服务收费的透明化和可控性越来越强；医院新技术、新设备审批准入日趋从严，而且与之相适应人才水平要求越来越高，这些都促使大医院加强成本控制、调整收入结构、注重质量效益。

同济医院建立了基于卓越绩效的运营体系，强调医院的高质量发展、高效率运行、高绩效产出。在经济管理思维引领下，建立了运营数据中心和运营服务中心，通过对运营数据可视化分析，为医院、科室的运营发展提供决策支持，推进医院运营管理创新、治理智能化、发展转型和精益管理。

大连医科大学附属第一医院党委副书记徐秋敏

“持家过日子”势在必得

在推动建立现代医院管理制度中，国家明确提出要不断提高医疗服务质量，努力实现社会效益与运行效率的有机统一，加快医疗服务供给侧结构性改革，实现医院治理体系和管理能力现代化。统一领导、集中管理的财务管理体制，完善健全的财务管理制度，成本核算、全面预算管理，已成为国家对大型公立医院加强经济运行管理的明确要求。

除了上述政策要求，医院运行所面对的现实环境，也让医院必须精于“持家过日子”。取消药品、耗材加成后，主要通过调整医疗服务价格、增加财政补助等渠道对公立医院进行补偿，但由于财政投入、调整价格所增加的收入尚不足以弥补取消加成带来的亏损。同时，在传统按项目付费和总额预付下，成本核算并未得到医院的足够重视，导致医保支付费用渐增。而DRG支付方式改革，通过提前测算医疗预期费用标准，设定医院提供医疗服务可获得的医保资金上限，医保所付费用与医院实际资源消耗没有关系，医院只有将医疗成本控制在DRG支付标准之内才能获得盈利，超支就意味着亏损。

大连医大附一院积极运用信息化手段建立起包含移动支出审批、预算管理、成本管理等功能的智慧运营管理体系，实现了财务管理由传统手工模式到单机电算化再到网络化、智能化的变革，实现了预算审批的全面管控，资金使用规范、透明、高效。在支出审批、日常报销管理过程中，将内控措施嵌入信息系统，报销系统与预算编制系统高度契合、无缝对接，坚决做到无预算、不报销，如果追加预算，必须事先履行追加审批手续。同时，明晰各审批环节的数量、顺序，所有审批流程自动流转，杜绝了漏审、代审、错审等纸质审批阶段存在的管理漏洞。

首都医科大学附属北京同仁医院副院长魏文斌

精细化管理要覆盖每个角落

随着我国医院管理理念从经验管理逐渐向科学管理转变，由于传统的质量改进工具无法全面妥善地应对目前医疗行业面临的挑战，精细化管理逐渐被应用于医疗健康领域。医疗流程、医疗质量、学科发展、财务运营、成本核算、行政管理、安保后勤，医院运行的方方面面都需要实现精细化管理，以真正构建起现代医院管理制度。

医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心，持续改进医疗质量，提高服务水平，确保医疗安全”的管理目标，通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序，最终实现向信息化管理过度的管理方式，从而提高医疗服务质量，建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动。

北京同仁医院构建多维度绩效管理体系大概可以分为3个阶段。2017年创建绩效管理机制，初步实施精细化管理，探索按劳分配、公平透明的绩效分配制度，构建绩效管理纲要，明确关键指标。2018年拓展绩效管理功能，完善学科考核评价体系，建立科室运行月报系统，服务院科管理，实行月度考核、季度监测、年度评价。2019年搭建数据协同服务平台，适应改革发展目标，全面提升医疗服务质量和效率，构建起个人绩效考核评价体系。

湖南省人民医院党委副书记黄利华

全力挖潜迎站“三降两升”

当医保支付方式改革、医疗服务价格调整等素有的外部环境压力，遇到突如其来的新冠肺炎疫情，公立医院的经济运行管理就遇到了前所未有的压力。受疫情影响，几乎所有公立医院都出现了业务量、医疗收入、医院收益大幅下降，疫情防控成本、运营成本大幅上升的“三降两升”局面。

湖南省人民医院坚持发挥智慧财务管理的优势，通过实施全面预算管理、加强财务收费闭环管理等手段，全面加强成本管控。

加强降耗节能管理，引进专业能源技术供应商，通过能源管理合同服务模式，对医院空调系统、建筑节能、室内通风、智能化等进行科学运营管理和综合节能改造，以提高能源利用效率，实现节能降耗。年能源管理服务费为过去5年医院能源消耗费用的平均值，医院无需额外支出电、燃气等能源费用。运营服务期限为10年，前6年所有节能盈亏由供应商负责，后4年节能收益由医院与供应商分成，节能亏损由供应商负责。

同时，医院通过开展全预约门诊、统筹全院住院床位、加强多学科诊疗协作等形式，提高医院医疗服务质量和效率。增设周六门诊，所有专科全部开放，与周一至周五正常工作日一致，同样派出权威专家坐诊。周日增开眼视光、眼科、口腔科门诊，方便上学、上班人群等看病就医。医院3个院区的59个手术间全部开放，增加手术间闲时、晚间、节假日利用率，开台准点、接台无缝衔接，提高手术运转效率。

通过全院综合施策，今年5月，当月医疗收入就与去年同比实现了正增长；1月～9月医疗收入与去年同期相比实现正增长。

湖南省脑科医院院长王枭冶

以绩效管理引导收支结构调整

应对医院运营管理面临的挑战，需要充分运用成本管理、内部控制、绩效管理等思维和手段，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本共同落实。必须深化内部改革，调整经济结构，由规模扩张式发展向精细化的质量效益型转变。

在疫情防控形势的“倒逼”下，医院急需调结构、压成本，改革整体框架。调整学科、收入、职能结构，完善预算、成本、内控、运营、绩效管理，精细精准控制支出，提升经济管理的规范化、科学化和专业化水平，保障医院运行优质高效。

以学科的前瞻性、成长性和效益性为导向，整合品牌、资源和市场优势，进一步调整学科布局。以社会效益为导向，以实施药品集中带量采购为突破，调整收入结构，提高医院发展质量。以临床医技为了患者，行政后勤为了临床的原则，不断推进服务转型升级。在后勤、行政、耗材等领域挖潜增效，推进节能降耗管理。

湖南省脑科医院在疫情期间调整了绩效考核方案，医院药占比、耗占比得到改善，整体收支结构得到优化，人员效率和积极性都有所提高。本次绩效方案改革，使外科高值耗材的管控得以加强，手术率提升，为后续优化病种结构起到了铺垫作用，同时保持精神科特色并拓展，提升医院核心竞争力，促进医院的可持续发展。

南华大学附属第二医院副院长刘文捷

加强运营管理是“一把手”工程

按病种付费后，医院收益如何计算？所开展的病种中，有多少是盈利的？亏损的病种是否有提升的空间？收益模式发生变化，绩效方案该如何制订？这些都是医院管理者经常会遇到的困惑，解答这些疑惑的办法就是提高医院运营管理水平，以科学的运行数据分析支撑管理决策。但目前有不少医院在运营管理方面，没有统一的基础平台，人、财、物数据口径不一致，导致信息无法互联互通，临床业务与经济管理信息系统割裂，都大大限制了医院运营管理水平的提升。

适应高质量发展的需求，大型医院必须补上运营管理的短板，完善制度、优化流程，借助信息技术，建立一体化、全流程、全闭环的医院精细化运营管理平台，实现业财融合，加强内控、降低成本、提高效益。这项工作必须作为“一把手”工程加以推进，在医院和科室层面均要由主要负责人牵头，才能取得预期效果。

华中科技大学同济医学院附属协和医院西院院长程范军

应对挑战要开源、节流、挖潜

抗疫期间，医院人力资源安排打破了科室、院区甚至医院之间的界限，传统的以科室为单位的收支结余绩效考核模式，并不适应疫情下的绩效考核分配需要。因此，医院对抗疫期间的绩效考核将岗位和工作时长放在首要位置，不论身份、职称，充分体现同岗同酬。

开源——增加医院收入来源，节流——缩减非必要性支出，挖潜——挖掘学科潜力、争取政策倾斜，是最大限度减轻疫情对医院经济运营影响的发力方向。在开源方面，积极争取各级财政补助，加快医保基金回款，规范接受各类社会捐赠；在节流方面，及时调整年度预算，大幅减少非必要的基建、维修、采购等项目的资金支出；在挖潜方面，向加强跨学科跨地域医学合作寻求学科发展红利，充分利用国家加强医疗卫生行业投入带来的发展机遇。

文：健康报首席记者刘志勇

编辑：杨真宇

审核：曹政

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