想要“培训=出业绩”，你只需要学会这12个字

发布时间：2020-12-22 19:59:42来源：培训杂志

在企业中，我们经常能听到这样的吐槽：业务部门口口声声强调人才队伍建设，但沟通培训计划的时候，马上就变卦了……

李雷

我想要撸起袖子大干一场，业务部门就说培训费时费力，还有可能遇到白眼狼，不如从外面招个人更直接。

我也是，原本计划去酒店做封闭式培训，但业务部门说成本太高了，公司大会议室效果应该差不多。

韩梅梅

林涛

我更惨，想要上马学习项目，业务部门说这个月要冲业绩，要不往后推一推。但是，1年12个月，就没有哪个月不要冲业绩的……

毕竟业务部门背着考核指标，任何不能直接产出业绩的活动，对他们来说意义都不大，虽然培训很重要，但眼前的业绩，更重要。

潜意识里，培训是培训，干业绩是干业绩，不是一回事。但是，如果能从培训里直接干出业绩呢？

今天的这篇推文来自于《培训》杂志微信公众号特约作者柏奕晗，他将与大家分享自己“压箱底”的三招。

第一招：抽丝剥茧

前几年有一个概念非常流行：碎片化学习。

怎么理解？

第一种理解，就是把一门课，拆解成特别细的章节，每节5～10分钟，可以利用碎片化的时间来学习。

还有另一种理解——

我们在设计培训课程或人才发展项目的时候，往往有一种“贪大求全有体系”的冲动：面要广，点要全，PPT要丰富……不然显得没水平，结果就是看上去很厉害，但从学员角度看，讲的很多东西都没用，浪费的时间也很多，大而全，不如小而美。

所以第一招，我们要拆解业务动作，抽丝剥茧，找到最需要改变的点（而不是线和面）。

怎么抽呢？举个例子——

有一家做家庭净水的企业，业务战略里很重要的一条是提高老客户的复购率，导入更多增值产品。但其前提是客户对产品和服务感到满意，那么问题来了，怎样才能提高满意度？

降价吗？不太可能……

产品大幅升级吗？不太现实……

最可能改变的，就是业务人员在服务过程中的言行举止。

但是客户满意度调研的结果，客户并没有明显的“不满意”，除非一种情况，就是今天花钱复购，结果发现第二天降价了。

没有不满意，并不等于满意。

后来我们一起拆解服务中的具体动作，发现有一些做法，能够极大提高满意度：

一是复购时，顺带送点小礼物，让客户有“占便宜”的感觉；

二是在安装的过程中，多与客户交流一些保养使用、健康养生的技巧；

三是把产生的垃圾收拾干净，如果是老人在家，还可以顺手把垃圾袋带下去扔了。

有此可知，相对于“用心服务三十六计”“客服人员服务技巧”这样讲道理、重感悟的“大课”，设计上可以聚焦在“颗粒度更细”的主题上。比如，上述事例中的企业设计了一次专项行动——组织年轻的业务员学习养生知识，这就拉近了距离，让工作人员与客户更有谈资。

有的企业会让内训师兼任1～2个团队的第二负责人，这样既不脱离一线工作，还更容易发现业务动作中可以改进的地方，更不用承担太大的业绩压力，可以把精力重点放在培训上。

从业务中来（总结提炼），到业务中去（推广实践），这样一段时间后，可以做比较分析，看看行为改变程度如何，对业绩结果产生的影响又如何。

第二招：设计实践

由721原则可知，最有效的学习方法是“做中学”，所以在设计培训时，一定不能把培训狭隘地理解为上课，再外加一些课堂模拟，而是要把工作实践，纳入培训设计之中。

但又不能把学员放回本岗，因为一旦回到本岗，学员就会觉得培训结束了，该回归正常工作了，而且面对杂七杂八的事情，精力分散，又没有老师指导反馈，即便试着实践一下，也达不到我们期望的效果。

首先，要设计好情境

把学员放到真实的业务情境里，但这个情境又不是本岗位日常接触到的，既陌生又新鲜，短则一天，多则一周，看他们能应用所学，创造出什么样的结果。比如有的工厂为了培养高潜，会设计“一日厂长”项目，就是典型的代表。

其次，我们要设计好目标

这就是我们直接可以从培训里干出的业绩，必须好好把握。

目标怎么定？

可以用岗位80分位的成绩作参考，让学员先制定，在每个阶段实践结束之后；

可以进行目标的修正，他的教练也会不断打气，鼓励他追求更高更快更强。

有一次，我们给一家教育机构做储备校长的培训，校长需要统筹教学和经营工作，之前都是从经营团队中选拔，现在主抓教学，希望能从教学团队中选出好苗子。

所以，老师们“不得不”学着去小区门口摆台做活动，收集意向客户的资源。开始前，大家心里比较抵触，有人是因为没干过，担心干不好；也有人是因为面子薄，觉得丢脸不想干。但当在教练带领下，大家真正干起来的时候，反而没有了这些心理障碍，第一天晚上普遍拔高了拿单目标。

两天之后，统计这些老师们拿到的市场资源，数量上完全能够达到经营团队的平均水平，而且在质量上明显更高——可能是因为他们没有把自己当做销售，而是以老师的身份和家长交流，更容易取得信任吧。

最后，设计好机制

如何才能破除心理障碍、调动人的积极性？

要有教练，带着大家一起做，心里犯怵犹豫的时候，做好带头大哥，随时随地给予认可、鼓励和反馈；

要有团队，尤其是在面临挑战性任务的时候，永远不是一个人在孤零零地战斗；

要有竞争，甚至“煽风点火”，可能学员对完成目标本身不感兴趣，但是可能会享受你追我赶的过程。

各家企业都是如何“激活”学员

又是如何让培训与业务“谈恋爱”？

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第三招：水土改造

很多企业都在学阿里、学华为，看了很多书、听了很多课，但为什么还是带不好一个团队呢？

因为我们看到的往往都是规模宏达的设计，而不是点点滴滴、塑造了高绩效文化的一言一行；因为我们学到的是别人成功后总结的道理，而没有转化成自己可以操作的实践。

所以想要从这些学习中培育出业绩结果，必须要有一个“水土改造”的过程：

哪些内容是正确但没用的？直接过滤。

哪些现行的做法，不符合这些道理？立刻改掉。

哪些是我们可以先尝试的？抓紧试点、认真复盘。

如果大家有乙方经历，会发现一个很明显的转变——单纯的课程越来越不吃香了，更多会把课程作为工作坊的一个环节，普及基本的知识，然后带着学员用这些知识进行研讨，最终产出符合团队实际情况的实践指南。

比如，在听完案例分享之后，能够自己总结提炼，结合自己的亲身经历，思考今后遇到类似的情况，可以怎样应用？看完时间管理的视频课程之后，能够有意识地反思时间精力使用情况，给自己定一个时间轴……

这些都是水土改造，但是在这个过程中，需要有人引导，需要及时反馈，需要承诺保证，需要监督执行，所以我们在培训设计的时候，可以尽量多预留一些时间，也可以每个月拉回来复盘，还可以请教练团队持续跟进。

2020年即将过去，希望我们的年终培训总结，可以更直观地评估对业绩的影响。

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