本是同根生，相煎何太急？

发布时间：2021-01-14 19:59:27来源：培训杂志

本文根据《培训》杂志2020年12月刊“问吧”栏目整理而成。

企业中常常遇到这样的问题——讲师与课程的管理，应该是“师课分离”，各取所长，还是要“师课一体”，双方共同发展？

对此，我们今天邀请了多位资深培训人，对此展开非正式辩论！

双方一辩、二辩、三辩分别阐述各自论点

正方观点·师课一体

【一辩】

Carrie1314

设计一个短频快的内训师培养和课程开发项目，以讲师的核心任务为基础，以“TTT”训练为核心，基于课程开发，同步培养内训师授课能力。由点及面“百炼成钢”，打造“人课合一”的模式，将会形成“内部讲师+课程体系+授课能力”的三赢局面。

内训师往往是编剧、导演、演员的合体，担负着课程设计与开发（关注内容）、整合多种教学活动（关注呈现形式）、现场直播与授课（关注学员反映）的重任。由此可见，想成为一名受欢迎的内训师必须全面发展，“师课一体”是必然。

【二辩】

Fancy

【三辩·深度剖析】

黄敏良品铺子培训师

通过“师课一体”，优秀的人会更容易被看到，也更有利于他们建立自身的专业风格，输出精品课程。

“师课”本一体，一线出真知

我在京东的那一年，培训工作发生了很多变化，也在背后摸索出了很多做法。其中，大力开展线上培训，推出“揽收创富俱乐部”项目，打造“师课一体化”，是我们的一项重大举措。

揽收牛人，传播经验

项目开始前，各片区需要推荐揽收月收入排名靠前的“揽收牛人”，因为他们具有独特的风格特点，其所处的环境、销售方法、面对的客群与其他学员都不一样，具有各自竞争力。

因此，项目组组建微信群，将“揽收牛人”邀请进来“现身说法”，总结优秀销售方法技巧，形成方法论后，“揽收牛人”以“讲师”身份在一线同事间赋能和传播。

树标杆，做“复制”

“揽收牛人”通过深度分享累积多年销售实战经验，树立标杆、经验复制，既给优秀揽收同事提供展示自我的平台，让他们勇敢秀出自己的精彩，成为“企业网红”；又以一线人员视角授课，真正做到与终端员工融为一体。

■复制“揽收牛人”

最近，月收入4万的“揽收先锋”郑仪加入了“揽收俱乐部”。

作为俱乐部的讲师，他的第一期宣讲课程为“微信掘金：如何把一个客户变成一串客户”，分享了他发掘客户、揽收业务的经验，向周围人传递正能量；同时，郑仪也带着站点兄弟一起揽收，积极传授发掘客户、运营微信群经验，目前该站点揽收量在不断提高。

“揽收牛人”不断挖掘终端优秀的揽收案例，总结经验方法，通过Vlog、微课、图文、沙龙等新颖的方式，将榜样的力量传播到终端各个角落。同时，由“各片区经理+能力提升+百名揽收万元户+销售+客服”组成教练团，在线实施“一对一”辅导，以提升团队整体的揽收水平，打造有目标、有实力、出业绩的硬核销售团队。

课程开发流程

向有结果的人学习

在课程生产的环节，我们也会愈发精细化，甚至像流水线一样分工，将整个流程分解为寻找讲师、问题设计、采访提炼、课件开发、现场录播等步骤。有了好讲师才会有好课。

确认过眼神，你是对的人

对于“师课”一体，我认为首先要找到合适的讲师。为此，最便捷的方法是导出业绩TOP20，向有结果的人学习。讲师人选不局限于企业内训师，可以是销售牛人、优秀员工、部门核心骨干等，借力众脑，打造多元化讲师团。差异化会让课程更有料，同时加强项目影响力。此外，在招募讲师时，宣传一定要下沉，达到高频次、多渠道。

“赛马机制”，好内容“跑”出来

对于内容的筛选，我们主要借力于“赛马机制”。秉着普适性、必要性、挑战性原则，向华中四省各片区发起报名竞赛，由业务专家（业务经验）、媒体能手（软件制作）、顾问（做课程大纲和脚本）、营销（课程的包装和发行）组成开发小组来完成。通过这种方式，可以很快培养出擅长不同环节的人才，促进大家互相学习；同时，也大大缩减了课程制作的时间成本。

通过“师课一体”的方式输出课程，可以有效规范工作流程、萃取经验、提升绩效，帮助讲师成为“企业网红”，让每个人都能勇敢地秀出自己的精彩。

反方观点·师课分离

【一辩】

Emma

关于师课管理方式，我们需要结合所在企业业务体系的发展现状来考虑。比如，目前所在的培训体系，有几人能开发课程，几人可以讲课。其实，我们并不需要纠结“先攻克课程开发，还是先选拔优秀讲师”，这些借用业务项目来进行，反而会更加容易推进，效果也更明显。

在企业中实行“师课分离”，一定程度上避免了因课程开发师流失而造成课程停滞的状况。只有师和课分开管理，才有利于形成课程的标准化与内训师的专业化。课程开发师只要懂业务，有意愿即可；而开发出来的标准化课程，可以优先课程开发师授课，也可以请其他相关业务专家授课。但对于专注于课程开发的内训师，可以进行专项培养，无需强求其授课。

【二辩】

星宇sunny

【三辩·深度剖析】

杨雄飞国药大学培训高级经理

在与同行培训经理交流时，常听到他们在讨论“企业在内训师培养和管理中问题不断”，通常集中在以下四种情况。

没有“课程评审标准”

公司使用“敏捷课程开发”工具，短时间内可以开发多门课程。但不少课程相对专业，培训部门的伙伴无法把关课程内容，也无法有效管理和科学建议。

不专业的单人课程开发模式普遍存在

很多课程是培训部门以“布置作业”的方式下达给专家，要求他们每人开发一门课程，不仅催作业过程痛苦，最后往往只收到一份类似PPT的课件，质量堪忧。

“个人知识资产”≠“组织知识资产”

一旦某些善于讲授课程的内训师离职，其他人便无法继续讲授该课程，这门课也就随之“黄了”。

课程更新不及时

有时，在开发了一段时间课程后，业务发生了变化，但是内训师不是按照原内容生搬硬套，就是更新内容时逻辑混乱，课程与当下实际情况严重不符。

之所以出现以上情况，我认为是由于企业在内训培养管理中运用了“师课合一”的模式，将课程和讲师两条线捆绑成了一条线。殊不知，这两项工作会有诸多不兼容的地方。

对于内训体系建设，国药大学一直走的是“师课分离”的开发管理之路。我认为，将讲师培养与课程开发分两条路来走，才能对两者进行标准化的科学管理。

先课后师，做好前方保障

在国药大学，课程内容的针对性很强。因此，我们只开发跟战略和业务高度相关的“任务类”专业课程，而非类似“时间管理类”的通用课程。在课程开发前，我们会先根据业务确定主题，然后依据主题寻找优质专家。这种“先课后师”的思维模式，可确保将组织内部经验的传承放在首位。

针对某个业务主题，国药大学往往不会只安排一个业务专家来开发，而是采用工作坊的形式，由3～5名同一专业条线的专家集中敏捷共创，有效碰撞经验和智慧的火花，形成逻辑上的统一。更重要的是，这样可以减轻每个人的工作量，使质量与效率加倍提升。

此时，有人可能会疑惑：这些开发专家将来是否会讲授这门课？答案是“不一定”。事实上，国药大学的新课程在内部试讲一段时间后，会要求课程开发专家组进行评定，看课程是否要更新，以便发起二次开发，但开发专家并不负责讲授这门课，专业的事情还是要交给专业的人来做。

有效评审，严格把好质量关

课程开发完后，国药大学会根据评分维度和评分标准，对其进行2～3轮评定。评审通常由国药大学教研组的课程开发专家和与主题有关的业务专家领导共同完成。接受评审的课程需要准备完整的授课课件、讲师手册、学员手册、教学素材（含视频、课堂教具、表格）等。数轮评审后，课程开发负责人通常会收集到大量的反馈及修改意见；结合这些建议，对课程完善迭代，最终将其定稿成为“标准课程”。

“标准课程”确定之后，需要为其认证相关讲师，一门课程至少需要内部三名讲师授课。通常，开发专家接受了“演绎技巧”的培训以后，便可以授课；但若授课人数不够，国药大学则会发起此门课程的讲师认证项目，招收合适的新讲师。

在此过程中，“资深”讲师需要对新讲师进行示范、拆课、教学等，帮助其快速成长。通过这样的方式，确保了一门课程是“组织经验资产”，而非某位老讲师的“个人知识资产”。

让个人经验变为企业财富

国药大学将内训师的技能分为五个星级，每个星级所必备的技能不同。比如，“演绎技巧”是一星讲师的必备技能，学习此技能通常需要三天。

首先，国药大学会给内训师提供一门示范标准课，并给其所需要的手册和备课地图；然后，讲师在“观察团”的注视下进行两次试讲。由于培养和考核模式的高度标准化，内讲师的课程产出相对容易且质量较高。但此层级的老师，国药大学并不会要求他们去开发课程，只做好课程演绎即可。

另外，国药大学在内训师的培养实践中，逐步形成了比较完整的经验萃取方法论。通过“精巧建构—引导式组织经验萃取”工作坊系列，讲师可以有效敏捷地萃取基于场景和实践的面授课程、微课、案例与专家个人经验，让更多的专家将经验得以变成内部“标准课”或其他模式。

——今日互动——

在你心中，讲师与课程是什么关系？

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