公立医院高质量发展·权威解读 | 李为民：向优化资源配置要“新效能”

发布时间：2021-06-12 12:42:41来源：健康报

立足新发展阶段，贯彻新发展理念，《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确，通过健全运营管理体系、加强全面预算管理、完善内部控制制度、健全绩效评价机制等途径，提升公立医院高质量发展新效能。

本期嘉宾

李为民

四川大学华西医院院长

健全运营管理体系

当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大。医院需加快补齐内部运行管理短板，向精细化管理要效益，聚焦人、财、物、技等核心资源，聚焦医、教、研、防等核心业务，重点构建精细化的人事管理、绩效管理、单病种管理体系，并基于数据支持，有效保障运行管理规范化及高效协同运作。

建立现代化新型人力资源管理体系。以岗位管理为核心，将医疗、教学、科研、行政、后勤每个系列的岗位级别进一步细分为多个层级，制定一套路径清晰、灵活动态的考核评价与晋升机制，建立“能上能下、能进能出”的人才双向流动机制，“让能者上，不能者下”“人人都有机会，但人人都不能松劲”，有效激发人才队伍的潜力与活力。

构建兼顾公益性与激励性的绩效考核体系。按照个人收入不与业务收入挂钩、优劳优得、兼顾公平的总体原则，制定基于不同岗位特征、岗位目标的薪酬体系。围绕质量、效率、技术难度、社会贡献等维度，制订一系列可量化、可考核的指标体系。体系在充分激发医务人员积极性、能动性的同时，转向重水平、重效果、重创新、重贡献、重医德，有效保证公立医院公益性定位。

创建单病种精细化管理体系。聚焦单病种的诊疗服务量、新技术、病例组合指数（CMI）、平均住院日、临床路径、卫生经济学指标、终末质量指标、患者满意度八大维度，形成标准化的治疗路径和资源消耗标准，基于大数据进行动态监测、评价、考核，达到有效保障医疗质量安全、提高效率、降低费用的效果。

加强全面预算管理

自2009年深化医改以来，国家先后印发多个文件，要求公立医院严格预算管理、强化预算约束、加强财务监管和运行监督，通过建立健全全面预算管理制度来提高资金资产使用效益。

预算编制与年度计划紧密结合，确保有的放矢。围绕年度重点工作和重点突破方向，科学编制预算，在做到全局、全面的同时，也要做到有的放矢，将宝贵的资金资产有目标、有计划地分配用于解决制约医院高质量发展的关键问题，让“好钢”用在“刀刃”上，提高资源利用效益。

建立全面预算管理组织体系和流程，确保落到实处。医院应当建立健全预算管理组织机构，建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、科室均被纳入预算管理体系。建立基于信息化平台的预算管理系统，实现全院预算系统分解、网上申报、在线审批，让预算管理真正延伸到业务科室，部门、科室负责人切实履职尽责。

强化预算执行管理，确保物尽其用。确保预算执行严肃性，形成财经工作委员会—预算管理部门—业务科室自上而下、全方位的预算执行责任体系，强化对预算执行的监督力度，形成全口径审查和全过程监管，提高预算执行率，保障重大方针政策和决策部署的贯彻落实。

完善内部控制制度

公立医院需要进一步强化内部控制，有效防范风险，保证医院资产资金安全，优化资源配置，提升使用效益，建立起能维护公益性、调动积极性、保障可持续运行的新机制。

建一支队伍。组建由内部控制领导小组、审计、纪检监察等部门组成的内部控制工作小组，建立一支由审计部门牵头、各重点部门兼职内控员组成的内控队伍，研究建立医院内部控制制度体系，编订内部控制手册和年度内部控制工作计划，推动内部控制信息化建设和组织编写内部控制报告等，全面提升风险防控能力。

树一套文化。大力加强内控合规文化建设，让内控工作覆盖经济活动、议事决策、运行管理、医疗服务、人才培养、医学研究等各个层面，做到一以贯之。推动一系列全员参与的内控合规管理专项行动。例如，结合能耗管理工作，开展“绿色医院”“节约型医院”“智慧医院”建设专项活动，建立节能文化，提升节能意识，升级节能技术，改进节能管理，切实降低万元收入能耗支出。

建一系列流程。对业务管理和经济管理的重要流程进行梳理，确定主要风险、关键环节和关键控制点，制定相应的控制措施，持续弥补内部控制缺陷。比如，医学装备采购管理可划分为提出申请、职能部门评估、装备委员会讨论、采购立项执行和签订协议5个重点环节。医院展开多层评估，多部门参与，确保医学装备科学合理配置，采购过程公平、公正、公开。

用好绩效评价机制

以公立医院绩效考核为“擎”，推动“三个转变、三个提高”。按照考核“指挥棒”的导向，凝练一系列有针对性的改革方略。例如，华西医院认真研究、解构了绩效考核体系的4项一级指标、14项二级指标及55项三级指标，围绕功能定位、运行效率、质量安全、可持续发展、患者满意度五大维度，凝练了包括激励导向、精细化管理、标准化管理、卓越人才工程、改善医疗服务行动在内的“五大发展方略”，通过一系列改革举措，完善了医院治理体系，提升了科学管理水平，提高了整体运行效率和效益。

以公立医院内部绩效考核为“舵”，加强对人才技术要素的正向激励。充分发挥内部绩效考核对人才技术要素的正向激励作用，建立基于以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）和疾病诊断相关分组（DRG）的绩效考核和薪酬分配体系。比如，医生的医疗绩效应该突出RBRVS/CMI、医疗质量、患者满意度等。医院鼓励收治疑难危重症患者，鼓励利用效果好、效率高、资源占用低的新技术、新方法，切实有效推动医疗水平向国际一流迈进，引领国家医学发展。

以医联体综合绩效考核为“翼”，带动优质医疗资源下沉。三级公立医院作为医联体牵头医院，一方面要强化医联体内标准化的医疗质量管理，优化检查检验结果互认机制，提升医疗服务同质化水平；另一方面，在确保数据安全的前提下，建立“医联体云信息平台”，实现信息资源共享，并在此基础上，构建专科、专病医联体，通过专科共建、教育培训协作、科研项目协作等多种方式，提升成员单位的医疗服务能力和管理水平，逐步形成医联体内部分级协同、协作共享的良性机制。

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编辑：姜天一管仲瑶

策划：王乐民张灿灿

审核：闫龑徐秉楠

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