和业务对话很吃力？那是你方法不对（附正确方法）

发布时间：2021-09-14 20:52:46来源：培训杂志

培训部门的办公室常常有这样的吐槽：

培训人

每次和业务部门沟通都头大，太难了，怎么都说不到一起去！多说两句，就用你不懂业务来怼我们。头秃

是的啊，项目设计的时候配合度就不够，后面都不知道要怎么开展项目，郁闷

培训人

……

作为培训人，我们究竟应该怎么和业务部门建立合作关系？

今天的推文来自《培训》杂志融媒体特约作者冯尔真老师，他将从自己的经验出发，谈谈和业务部门的相处之道。

在分享“如何与业务部门建立伙伴关系”这个话题之前，我们先要对以下两个问题建立基本共识：

如何定义伙伴关系？

为什么要与业务部门建立伙伴关系？

根据实战经验，我对“合作伙伴关系”下了一个定义——建立在认可基础之上，当对方遇到问题或挑战时，会主动想到你，并向你寻求帮助和支持的关系。

认可源于专业和工作作风。作为培训部门，想在与业务部门沟通中，赢得对方认可，可以问自己两个问题——

第一，人才培养上的专业度有没有得到业务部门的认可？（对应专业）

第二，在开展培训过程中，有没有深入了解一线的需求，重视一线的反馈，并优化培训工作的开展？（对应工作作风）

只有赢得了对方的认可，当业务部门在遇到问题时，他们才会主动地寻求培训部门的参与和帮助，这就是在企业内部经常会说的，作为总部支持部门，一定要创造被需要的价值。

所以，这就是伙伴关系。扪心自问，你和业务部门建立这样的伙伴关系了吗？

想要培训项目取得成功，那么我们就一定要与业务部门建立好合作关系，这是为什么？

答案很简单，这是角色定位和培训落地两个角度决定的。

角色定位

没有所谓独立存在的“培训活动”，培训部门所开展的培训和实施的后续强化措施等，其目的都是为了协助业务活动的开展，培训部门首先要认同自己所扮演的这个角色。

也就是说，培训人员与业务负责人建立联系，听取和理解业务的整体需求和方向，并从主管业务的管理者那里赢得信任，从而了解业务部门真正需要哪些帮助。

赋能组织是培训的一项核心工作，组织能力的提升是需要前线和后线部门的协同完成的，更何况作为组织赋能前线的培训部门。所以，培训部门一定要与业务部门建立合作伙伴关系。

四级评估都在评估什么？第一级评估的是反应层，第二级评估的是学习层，第三级评估的是行为层，第四级评估的才是绩效层。

但我们所看到的大多数培训评估都只能做到第一级和第二级，这类培训也称为“标记式培训”。根据消耗型的衡量指标来衡量培训的价值，例如课程数量、参训人数、培训课时等。

但现实是什么？

现实是，这并不是业务部门想要看到的结果。业务部门想要的是支撑业务结果达成的员工行为发生改变，并最终能够达成业务结果。事实上，这并不是通过一场培训就能够达成的，所以，课堂培训的结束，才是培训落地真正的开始。

学员回到部门岗位上，培训部门如何能推动他们在行为上的转变？

这就需要培训部门和业务部门的紧密协同、配合完成既定目标了。

如果企业中有懂得业务部门应该为培训提供支持和帮助的高层管理者，那么这个企业是非常幸运的。这些高层管理者能意识到培训及其后续强化措施是实现业务目标的关键所在。

其实，在人的培养这件事上，培训部门和业务部门是不可能相互独立存在的。同时，作为承担着支撑企业战略、赋能组织和激活个体的培训部门，需要更多的主动意识。

如何与业务部门建立伙伴关系？

首先，我们一起来看一幅图：图片右侧绿树葱葱代表着“业务部门”，左侧代表着“培训部门”，中间的岩层是连接这两个部门的桥梁，同时，岩石之间是不宽裕的跨度和桥下的水流。

《培训审判》这本书的作者在书里分享了一个案例——

有一位叫梅琳达的培训同行，她说：大多数培训专业人士都倾向于从这座桥跨过去。刚开始，她以为这是唯一的方法，她在公司里尝试了这种方法，却最终失败了。梅琳达想要建立业务合作关系，但是业务部门管理者却告诉她“回到属于你自己的地方去”。所以，她打算从右边的岩石，也就是当下我们所处的地方爬下去，从水中游过去，然后爬上另一边的岩石。这样花费的时间会长一些，而且充满了危险，但是这是她仅存的一点机会。

跨越石桥到达彼岸需要具备两个条件：一是跨过此桥；二是被另一边的业务合作伙伴接纳。

跨越石桥到达彼岸的这个过程需要一个人的帮助，这个人就是理解并清楚培训专业人士所做的事情的价值的人。所有这一切都归结为业务合作伙伴的一种意愿：愿意让你参与进来，并为你创造机会来展示你的价值。

显然，梅琳达在被业务合作伙伴接纳方面遇到了麻烦。但她没有灰心丧气，而是决定去寻找另一条途径。她打算使用最基本的方法：爬和游。

梅琳达所在公司的业务负责人或许打心眼里认为她的工作就只是实施培训项目，并且确保学员都能参加培训。但另一方面，业务管理者的工作则是“经营业务”，同时要确保参训学员完成规定的培训时数。这也正是梅琳达没有获得接纳的关键所在。

面对这样的现状，不被认可，不被业务部门接纳，培训部门应该如何继续开展工作呢？

我们继续看这张石桥图片，就像梅琳达描述的那样，攀爬游泳由三步组成：

第一步：要从左边桥头上爬下来，意思是成为业务方面的专家，包括学习业务语言、业务运营和架构、找出关键性人物等。从培训的角度来看，这个步骤就是我们经常说的要学会转换业务视角，并且主动地走到业务中去学习业务的知识和语言。

第二步：是从水中游过去。准备就绪后，你就可以进入水中开始向对面游去。虽然不是所有的桥都架在险滩急流之上，可桥下的水可能是冰冷的、甚至湍急的。从培训的角度来看，你要在业务的“水”中找到自己的方向，这种情况就意味着你要“低调”，在业务方没有要求你进行培训价值陈述的时候，你需要创造并获取更多价值证据，赢取业务合作伙伴的注意力，并为自己争取培训价值呈现的机会。

一旦到达右侧桥头的底部，你就要做好开始第三步的准备：攀登。梅琳达既不可能一次性地爬到顶端，也不可能在她爬到顶端就立即呈现证据。从培训角度来说，你可能要先争取到中层管理者，例如销售主管、销售经理的认可，最终才有可能获得业务部门老大的认可和支持。不管是怎样的情况，初次呈现必须一炮打响，只有这样，才能争取到与真正的决策者接触的机会。

梅琳达这个案例给我们传递了两个基本认知：

第一，建立合作伙伴关系的关键是赢得信任；

第二，与业务部门建立合作伙伴关系关键还是要靠培训同事主动做出改变。

如何赢得信任？我们可以从行为层面和价值呈现这两个方面来分析。

行为层面的转变

在接到业务部门提出的培训要求时，我们应该如何做？

如果你的选择是：直接接受说好的，然后就开展培训了。那建议你一定要开始尝试做出改变了，因为这样做的结果是没有办法帮助业务部门达成结果，并赢得业务部门认可的。

《培训审判》一书中，佐治亚太平洋消费品公司的培训总监迈克尔是这样做的——

当他从业务合作伙伴那里得到销售培训的请求后，他首先会跟业务部门一起确定他们提出这个需求的原因是什么。

例如，是销售额出了问题，还是出现了新的市场机会，或者是推出了一项新产品，还是公司要求大幅度提高销售量等。

当他对问题的原因了解清楚后，他就跟业务部门讨论培训这种方法和手段是否能够为满足这个业务需求带来最大贡献。

同时还会仔细分析除了培训以外的其他选择，找到为达成期望的业务结果所需要的所有措施。一旦确定培训是最好的一种解决方案，他就会花时间来确定业务合作伙伴的期望值。

在这个阶段，他会跟业务伙伴进行协商，不仅要确保培训和后续强化措施能够带来预期业务结果，而且还能满足业务合作伙伴的期望。

透过迈克尔的实践案例可知，在接到业务部门提出的培训要求时，我们从以下5步进行：

第一步：要进行需求背后的原因探究；

第二步：与业务部门讨论培训是否能满足需求，毕竟员工绩效受到多方面因素影响，培训只是其中一个模块；

第三步：分析并寻找更适合的措施；

第四步：确定培训是否为最优解决方案；

第五步：业务伙伴期望值确定。

以上就是战略性学习服务，而不仅仅是单纯的培训交付，是培训部门和业务部门之间建立合作伙伴关系的关键所在。两种行为选择的背后，其实代表了两种关系，你跟业务部门到底是做培训产品交易，还是跟业务部门站在一起，组成伙伴关系共同去探究最优解决方案，帮助业务部门解决问题。业务合作伙伴关系的建立，其实就在于培训部门的一个选择。

价值呈现的体现

赢得信任的第二个重点是价值呈现。培训部门到底要呈现什么价值，才能赢得信任？

你有没有遇到过这种情况——

一年下来，实施了很多培训项目，参训学员的出勤率也很高，自认为也做得不错，但业务部门却很少联系我们，让我们帮助他们解决业务上碰到的问题。

以上这个情况，放到全国范围中，我大胆估计一下至少有50%的培训部门可能都会面临这个问题，甚至还会更高。

其中的核心原因是多方面的，单就价值呈现这个维度来说，主要是因为很多培训项目只能够做到四级评估的第一层和第二层，现有培训部门的专业度和影响力没有办法支撑做到行为层和业务结果层的改变。

而恰恰价值呈现最重要的就是这两层。因为这两个部分才是能够支撑业务部门达成期望业务结果的关键性因素。如果你在这一步上表现出色，你必定会定期受到业务部门的邀请，同时业务部门也希望你能够为他们面对的业务问题分忧解难。

在与业务部门建立合作关系上，

你有什么好方法，

欢迎留言与我们分享～

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