恒丰银行的自我革命
发布时间：2021-10-25 14:41:31来源：轻金融
10月24日，恒丰银行发布了“建设一流数字化敏捷银行”新战略，不仅剑指未来5年，还包括2035年的远景目标，这家银行将走向何方？
来源：轻金融作者：李静瑕
在18家全国性商业银行中，股份行是一个极为特殊的群体：在综合金融实力上，它们无法与国有行相匹敌，在区域资源优势上也不具备城商行的先天优势。不过，凭借更为灵活的体制机制以及敢为人先的创新意识，股份行形成了各具特色的发展格局，在很多领域具备了强大竞争力。
在股份行中，少有像恒丰银行一样，近年来历经跌宕沉浮。3年前，彼时的恒丰银行还问题重重，而有些同业已迈出了数字化转型的步伐；3年后的今天，中央汇金注资完成股改、重塑公司治理结构、一系列重量级牌照获批，业务走上高速增长轨道，这家银行经过凤凰涅槃，迎来新生。
当下，数字化转型已经成为业内共识，这家备受外界关注的股份行能否拍马赶上、实现弯道超车？各方面传递出的信息显示，恒丰银行正在用一场由内而外的自我革命，宣告建设数字化银行的决心与勇气。
新恒丰，已经在路上。
10月24日，在北京举办的2021全球财富管理论坛上，恒丰银行重磅发布了“建设一流数字化敏捷银行”的新战略，阐述了从渠道产品、体制机制到组织变革、业务流程，向着数字化转型的路线图，全面回答了完成股改重组后，“向何处去”这一外界普遍关心的问题。
恒丰银行的新战略，在银行业大转型的背景下，具有怎样的样本意义？未来的恒丰银行能否从“新”出发，实现超越？
01
好银行都有“长远的战略眼光”
“在前20名的银行名单里，10年前我见过的银行现在只有7家”，在《消失的银行》一书中作者杰姆斯•汉考克曾提到。
传统银行如何重塑自身？作者给出的建议是建立一家“贝塔银行”。具体步骤，包括找到有启发意义和吸引力的目标、组织围绕客户而非产品、任命专业管理者、营造尝试和学习的文化氛围等。当然还有更重要的，“具备长远的战略眼光”。
战略决定了一家银行长远的成败。数字经济时代来临后，从国内外领先银行应对来看，都注重强化金融科技顶层设计，全力推进数字化转型，并以自身特色出发构建了差异化的金融科技战略。
对于恒丰银行而言，要实现新的发展超越，去拓展全新战略势在必行。
一方面，新班子上任以来，经过2018-2020三年时间，恒丰银行顺利完成股改重组，通过引进中央汇金、山东金融资产、大华银行等优质战略投资者，成功实现“剥离不良、引进战投”，注册资本增至1112亿元，位居全国银行业第五位，引入一批公司治理专家、银行业资深人士等组成全新一届董事会、监事会，以及由一批行业领军人物组成的高管层，这一系列大动作，让恒丰银行公司治理实现了质变。
同时，该行不断强化金融服务创新，利润、客户规模、绿色信贷等多个指标增速位居行业前列，理财子公司，私人银行专营机构、资金运营中心，广州、深圳分行等一批重量级牌照获批，在英国《银行家》杂志评选的2021年度全球银行1000强榜单中，恒丰银行上升27位至第135位，行业排名不断提升。
可以说，恢复了发展元气的恒丰银行，正在大踏步地向着一家优秀的股份制商业银行迈进。
另一方面，随着数字经济时代来临，金融科技对银行业务的渗透和再造前所未有，银行的各个条线，从业务、运营到风控、人力等等，无不打上了科技的深深烙印，行业发展大势已经非常明朗。而恒丰银行作为一家中型银行，如果想再上层楼，在战略层面抓住这一时代机遇，无疑是首要任务。
正是在这样的背景下，恒丰银行开启了又一轮大刀阔斧的数字化变革。围绕“建设一流数字化敏捷银行”目标，恒丰银行拿出了一整套行动方案，不仅剑指未来5年，还包括2035年的远景目标。
如何实现“一流”？恒丰银行在党建、高质量发展水平、数字化经营成效、治理体系和治理能力四个维度给出了目标与规划。
比如，高质量发展方面，在规模上，恒丰银行在战略规划中制定的目标是资产规模进入全球前100位，高质量发展指数达到股份行前列；在数字化经营上，流程线上化率、客户线上渗透率、数据资产投入产出比等指标居股份行前列；治理体系和治理能力方面，服务高质量发展的系列制度机制和顶层设计系统完备、科学规范、运行有效，在成熟和定型上取得明显成效等等。
“战略越精炼，就越容易被彻底地执行”。花旗银行前董事长约翰·里德曾如此表示。从这份战略中，感受到了恒丰银行的勇气与魄力，同时这份规划很务实，提出了具体的实施细节和实施步骤，时间表、路线图、任务书齐备。
02
数字化关键：管理变革+打造敏捷银行
仅仅几年时间，金融科技的浪潮已经无可阻挡。众多银行将数字化转型列为组织战略。根据银保监会的数据，2020年银行信息科技投入的规模已达2078亿元，同比增速超过25%。
然而，尽管重要性已经无可讳言，在实践层面，很多银行对数字化转型的认识还停留在纯技术层面，认为所谓的数字化转型就是引入更多金融科技，数字化是一种业务创新的工具，并没有改变银行的基本逻辑。
恒丰银行人力资源总监、数字银行研究院执行院长侯本旗则表示，数字化转型的实质是一场组织变革与管理创新，绝不是一场简单的技术应用，能否成功的关键不在于金融科技本身，而在于能否将敏捷融入企业文化基因，在体制机制、工作流程、服务模式等多个方面打造一个与金融科技深度融合、适应金融科技发展要求的敏捷组织。
数字化转型的基础支撑来自于组织架构的变化，这是恒丰银行在战略愿景中将“敏捷”与“数字化”紧密相连的底层逻辑。在金融科技日益向纵深发展的当下，这无疑抓住了问题的关键。事实上，这一轮金融科技的浪潮与以往的技术创新有着根本性的区别，已经不再是一个简单的技术和工具的概念，也不是单纯地集中在支付领域，而是从产品到渠道、从C端到B端再到G端、F端，从产品创新、渠道创新，到组织架构、企业文化的全方位重塑。谁能认识到这一点，并在技术和组织上做好准备，谁就最有可能在新一轮的激烈竞争中胜出。
恒丰银行的新战略，紧紧围绕“数字化”和“敏捷”两个方面展开。
一方面，恒丰银行把数字化作为核心生产力。恒丰银行打造了两把“利剑”：首先是企业级的核心业务系统，助力恒丰银行IT系统实现从“部门级”到“企业级”的转变。还有基于mPaaS平台的新手机银行，推动个性化的产品设计和服务能力精准触达用户，降低运营成本，提升客户体验。
恒丰银行的新一代核心系统，命名为“恒心工程”，取“恒丰心脏”之意，是恒丰银行数字化转型的重中之重。据了解，“恒心工程”整体上线后，将系统性解决恒丰银行科技基础薄弱问题。届时，全行将建立一致的产品、数据等标准体系，统一企业级数据标准、数据字典，打破部门及条线竖井，全面提升全行业务科技融合能力和风险防范能力。据接近恒丰银行的人士表示，恒心工程在恒丰银行内部被称为“一号工程”，目前有一千多人正在烟台集中攻关，确保年底前上线。未来，恒丰银行将持续加大科技投入与人才建设。2022年，科技投入接近同业先进水平，数字化人才达到2800人。2025年，数字化人才达到4000人左右，全行占比不低于27%。
另一方面，恒丰银行把敏捷作为全行高质量发展的文化基因。为此，在组织架构上，该行进行了大刀阔斧的改革，将总行部门由60多个缩减到30多个，建立起极为简约的组织架构，为高效运转打下基础。成立由党委书记、董事长陈颖任组长的数字化敏捷转型工作领导小组，领导小组下设“一院两办”，即数字银行研究院、数字银行办公室和敏捷组织办公室，汇聚了全行兼具战略、组织、市场和数字化专长的业务骨干。
同时，全面引入并落地精益六西格玛管理体系，在全行试点建立横向的任务部落与敏捷小组，推动优化重点业务流程，落地流程银行建设。
不难看出，恒丰银行试图做的，是将数字化与业务、管理真正融合，在生产力与生产关系两个维度双管齐下，在全面引入金融科技的同时，在组织层面用一场管理革命，通过打造“敏于感知、捷于行动”的敏捷组织，重塑生产关系，实现更高生产率、更优客户体验、更高企业价值、更快决策流程和更强员工认同。
03
一流银行的五大战略支柱
再好的战略顶层设计，离开了具体业务的支撑也是无本之木。也就是说，必须让数字化能力深度融合渗透到具体的金融业务中，才能让战略真正落地生根。恒丰银行“一流数字化敏捷银行”的愿景具体将如何在业务板块落地呢？
恒丰银行新战略中的实施路径，注重各大业务板块的敏捷协同，总结起来即“五做”，做实基础、做优主业、做大零售、做强本土、做细成本。
在具体的业务创新方向上，有几个方面值得重点关注。
比如，做实客群基础，将利用数字技术和自身优势，以市场为导向，围绕“扩容、巩固、优化、提质”加速做厚客群基础、强化客群经营、优化客群结构、提升客群质量，形成基础厚实、梯度成长、具备敏捷输出的高质量客群。
恒丰银行将聚焦专精特新、同业、供应链企业等重点客群，通过共建场景，实现B端（G端）企业（政府）客户与C端零售客户的相互引流，对产业链上下游关键节点和核心客户搭建立体化的客户覆盖网络。
同时，恒丰银行还要“开辟一个战场”。以乡村产业振兴为关键，以“一圈一链一平台”为抓手，聚焦乡村振兴的重点领域和重点客户，引入大数据+区块链等技术，因地制宜探索“线上+线下”乡村振兴综合服务模式，开辟普惠乡村振兴新战场。
这些领域并非是割裂的，而是注重板块内部的效率提升，以及各个板块的高效协同，比如，在对公板块内部，打通“投行—商行—结算交易—财资管理”循环，零售板块内部，打通“资产管理—财富管理/零售银行—资产托管”循环等等。
在做大零售业务方面，恒丰银行零售业务的特点是规模相对较小但增长迅速，从年报看，截至2020年末，该行零售贷款同比增长142.41%，其中，个人消费贷款同比增长231.85%。恒丰银行提出打造数字化轻型敏捷零售银行，以线上经营、模式创新为突破，快速做大客群规模，夯实基础，以集约化、智能化为核心，全面提升、持续优化，形成特色鲜明的经营模式。
为了进一步做大零售，恒丰银行提出从线上突破流量经营、构建服务生态等方面快速扩大客群规模。如创建综合拓展、财富业务、消费信贷三大直营中心，拉升业务规模；构建消费支付、消费金融、财富管理三大生态体系，形成多场景闭环经营；构建获客引流、运营支撑、数据分析三大平台，实现分类协同综合经营等。
再如，做强本土方面，恒丰银行提出坚持以“错位发展”替代“同质竞争”，省内做大规模、省外做出特色，形成以山东省内为基本盘，以北京、上海、长三角为核心竞争区，带动闽粤、中部、西部区域快速发展，辐射港澳、东南亚等重要经济区域的“一本一核两超多极”梯度发展格局。
04
结语
“距离已经消失，要么创新，要么死亡。”管理学大师托马斯·彼得斯的这句话，在当前的数字化时代体现的尤为明显。
回首恒丰银行的这几年，可以感受到种种脱胎换骨带来的新气象和新变化。“新”不仅意味着告别过去的模式，更意味着开辟新道路的勇气。
进入新时代，数字经济的浪潮翻滚而来，谁抓住了机遇便会赢得下一个十年。银行同业纷纷主动拥抱金融科技之际，恒丰银行在组织管理的维度开辟了一个新战场，这场刀刃向内的自我革命将催生出什么样的果实，这家银行能否为众多中小银行在行业转型与竞争加剧相叠加的大势之下闯出一条新路，我们拭目以待。
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