飞书CEO谢欣：管理者需要不断逼着自己去引领组织的进化 |【亿万笔记】
发布时间：2021-11-10 14:29:22来源：经纬创投
本文源自飞书CEO谢欣在经纬亿万创业营·组织模块的分享。这次分享的内容其实有些超乎我们想象，因为这是近年能看到的为数不多的对字节从早期到现在，相对完整的复盘，和其他外部专家的总结多少还是有些不一样，更贴近真实，更接近本质。希望这篇课程笔记能让你：
1.展望和预判自己公司从0-1000过程中各个关键节点的关键问题。
2.重新思考企业文化的意义和落地方式，对文化-制度-工具三者的关系有一点概念。
3.再次重新审视组织这件事，优秀的组织可能做什么都能成功。
开讲先打预防针，我不是来宣传飞书的。而且，经纬亿万的同学在前期已经和我们对了好久，发送了你们的学习诉求调研给我们，我们也确实按照你们的诉求来认真准备了今天的分享，今天的内容会扎实聚焦在组织上。而在准备的过程中，我发现你们提的很多问题，可能是因为你们当前发展阶段的不一，所以也必须还原到字节当年的情境中去解读才会对你们的当下有意义。
所以，今天我的分享将以字节的发展历程为主线，在每个节点上提出当时当刻我们在组织方面最关键的认知和做法，希望这样的分享逻辑能够对你们真正有价值。
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2012年：有坚持，但不拘一格的人才观
2012年，字节成立。
这一年我们在组织上做得最重要的事情就是学习奈飞。当时在中国互联网上流传一份奈飞的PPT，叫《自由与责任》，大概一百多页。今年初，奈飞还出了一本书《不拘一格》，其实这本书的主核还是将近十年前的那套PPT。
我们初创时就看了很多类似的东西，去寻找一个标杆公司学习组织文化。奈飞这套PPT是我们当时看到的逻辑最为清晰、完备的资料，也是最具说服力，最符合我们对一家优秀公司应该长成什么样子的期待的资料。
奈飞那套PPT中，有两点我们认为非常重要，也做得最为透彻，就是招最优秀的人，打造透明的工作环境（这点我会在后面详述）。在字节，我们有个习惯，就是我们很少会提出观点或理念，但只要是我们认同的，就一定会认真学习、认真实践。
那我们是如何招人的呢？在2012年我们初创的这个节点上，虽然招聘对我们来说是很难的，但招优秀的人这点我们一直都很坚持，几乎没有做过妥协。
比如大家都说要招认同自己公司文化的人，那这点大家在初创时能不能坚持住呢？我们那会儿就有一些特别的文化，比如我们一直强调内部不要title，这个对于一些有工作经验的人很难接受，他们会对自己来了之后的title有一个期待。那就真的会有明明很优秀的一些人，因为title这个事就没来，我们也只好放弃，根子上其实还是文化的不认同，调性的不匹配。
我也看到很多亿万的同学在问题反馈中说初创公司招人难，怎么才能招到优秀的人呢？那我很想反问的就是你究竟有没有在招人这件你认为很重要的事情上花足够多的时间，投入足够多的精力，用足够多的方法？
举个例子，字节起初招人也非常难，我们真的就是尝试了各种方式去招人。比如我们希望招聘一些优秀的工程师，但是我们不知道这些工程师在哪。当时我们用python编程，我们就在百度上买python编程时出现的报错“字符串”的竞价排名。为什么这么做？因为程序员遇到那些报错会怎么办，他们也会上百度去搜那些报错的ID或字符串，看看到底哪里出了问题。当那些程序员搜这些报错的时候，他们就会看到我们的招聘广告。而且因为很少人买这种词的竞价排名，所以这种方式的投入产出比还真的不错。
我们当时真的想了很多也用了很多，穷尽各种可能的方式，绝不仅仅是嘴上说很重视招人而已。
那到底什么样的人是优秀的人才？到底什么样的人是适合我们的人才？这个问题真的不一定是用履历能够回答的问题。我们在很早就思考过这个问题，也归纳了我们认为优秀年轻人的5个特质。
大家可以看这些特质，并没有对技能做过多要求。一方面是我们认为对真正优秀的人来讲，技能反而是基本素质，根本不需要放在这个框架中讨论；另一方面，我们认为我们在做的是非常创新的事，过往的履历和经验反而有可能制约我们的创新。所以，这可能也是我们对奈飞那套文化的深度贯彻，形成了我们自己不拘一格的人才观。
我拿自己举例子，大家感受可能会比较真切。我是学计算机出身的，之前一直是从事技术工作，加入字节之前是某家公司的CTO。但招我去字节的时候，居然是要我做HR的负责人。我拒绝了几次，我说我没有人力相关的经验，我不懂这些。但经过多次的深聊，可能确实理念相合、目标一致，那就加入吧。
不仅是HR领域，我们很多重要岗位的人你会发现他们的背景都没有太大关系。大家知道去年印度把很多中国APP封掉了，包括我们公司的一款社交产品，他们整个团队瞬间就没有事情可做了。那他们现在在做什么？在做抖音电商，是我们现在增长还不错的项目。一个社交产品的负责人直接去做抖音电商的负责人，这在很多公司都是不可想象的。
我们内部闲聊时开玩笑，我们公司很多重要岗位的负责人，如果你把他的履历拿出来，很可能他连岗位简历筛选这关都过不了，更谈不上去面试了。这种对人才的看似不拘一格，同时愿意花大量的时间、精力去招人，其实背后是我们对某些非技能、非履历特质的坚持，让我们可能在底层互相有认同，在做事方法上有共通。
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2013年：OKR很好，但不要神话OKR
2013年，一百人左右。
我们是从这个时间点和规模开始用OKR的，现在看，台下坐的你们很多也是从这个规模开始使用OKR。具体OKR是什么，大家都看了很多书，甚至听了很多课，我不做过多解读。我更多想强调一下OKR的意义与边界。
我觉得OKR这两年有点被市场炒得过热，像是武林秘籍一样，好像用了之后所有问题都能被解决。OKR你把它说成中文，它就是目标管理。一个团队，设定一个目标，并且围绕目标做一些事情，这是很符合逻辑也很容易理解的管理方法吧？但很多人往往一知半解于这个唬人的英文缩写，会神话和放大它。虽然我们飞书也卖OKR，但我也必须告诉大家，我们要讲科学，OKR的用处只在他本身的用处，绝不是仙丹妙药，不要无限夸大。
OKR作为目标管理的工具，本质就是上承战略目标，下接实际工作，纵向起承上启下的作用，类似大家理解的战略解码，横向起对齐协调的作用，这也是很多初创公司面对的协同问题。
OKR的执行流程也不复杂，就是四步：制定、对齐、跟进、复盘。虽然不复杂，但是每一步想做好，都需要经过一段时间的使用，或者叫做训练。就像去年理想汽车的李想总在亿万做的分享中所说的一样，他们也经历了大概半年时间的磨合，才逐渐把OKR用上正轨。
包括我们字节自己，在2013年开始推动OKR的时候，张一鸣曾两次在自己的OKR里写过“在全公司使用、推广、提升OKR”，到了要用OKR来推动OKR的地步。今天我不是来给大家讲怎么用好OKR的，因为每个公司都有自己的特点和特色，最诚恳的建议就是大家先用起来，再逐步去找到符合自己公司的使用方法。
但鉴于我们字节可能确实是使用OKR的最佳实践之一，以及我们自己的飞书也在输出OKR这个工具，那在这个部分，我用回答亿万提前收集的大家关于OKR的问题的方式，来尽可能给出针对性解答。
1.如何把战略用OKR拆解到各个部门，让大家都目标清晰？
严格来讲，这个问题和OKR本身没有关系。或者说，你不用OKR，这个问题也可以通过你们团队内部的有效会议来解决。问题的本质，还是你们自己的战略是否想得足够清晰，你们要通过哪些工作来达成战略目标是否想得足够清晰。OKR在这个环节的意义，更多是可以帮助发现你们没想清楚的这些问题，并且把这些问题摆在明面上，督促你们去重新进行更深度的思考，但它本身不一定是解决这个问题的方法。
比如我们飞书团队，包括我自己，我们直到今天也还在让我们的OKR顾问来指导我们的OKR制定工作。听起来很搞笑，但想把OKR写好真的不容易。OKR最基本的一条准则是能够被量化，这一条就能判断很多事你是不是真的想清楚了。因为当你发现你所谓拆解下来的用于实现目标的KR你自己不知道怎么量化，或者根本是没法量化的，那你怎么提高呢？这种情况如果发生了，那就说明你对这件事情的理解或思考水平还非常初级，因为你连量化都做不到，你还谈什么战略目标的拆解，最多算是做了个分工。
那为了把OKR写好，你就必须反过来push自己和团队把各项真实工作思考得更清晰。包括不同团队之间也是，当你们真的把目标用白纸黑字的OKR写出来的时候，你就会发现大家是存在着大量认知不统一的，有大量的内容是需要去对齐的。那你就得把他们拉到一起聊，让他们明确自己的工作和总体目标之间的关系，让他们明确相互之间的权责关系，让他们明确某项工作的配合关系。这是很难的一件事情，因为好的管理工具就是和公司的运营管理深度融合的，不是只做表面文章。
小结一下，OKR在拆解战略的作用上更像是个判断信号（indicator），体现在：
第一，它是被清晰书写出来的。没写出来的时候，你只是有大概的感觉，写出来之后你才真能知道是不是那么回事儿。
第二，它是公开的（不涉密的情况下）。不公开的时候，有问题你也会觉得没问题，因为别人看不到，你没那么大的和自己锱铢必较的动力。
第三，它是彼此对齐的。矛盾和差异就在这个阶段被充分暴露，没对齐就是没对齐，没协同就是没协同，白纸黑字胜于拍胸脯打包票。
2.如何利用OKR让每个同事清楚知道自己承担的责任？
其实这点无非是问题1中的复用，只不过下沉了一些层级。举个例子，大家应当都会采用日报、周报之类的方法来跟进、复盘工作。那你们认真去看公司的周报时，会不会有这种感觉，很多人写了很多内容，他也确实做了很多事情，感觉没日没夜在忙。但当你再去认真分析一下，你觉得他忙得这些事情和他最重要的责任真的相关吗？大多数情况下，应该都是不那么相关的，虽然每天都看似很忙，但忙的其实都不是最重要的事情，而更可怕的是他还不自知。
而当你把周报的模板换成OKR，当你们都需要在OKR下归类自己本周的工作时，就会发现有大量忙碌都写不进去，都只能写到“其他”这个项目中。所以，在真正能推行好OKR的公司，常态应该是你点开一个人的OKR，哪怕你不认识这个人，你也能很清晰看到他是负责什么的，因为他写的就必然是他真正的工作，而不是说只仅仅写了给别人看的。这种情况下，不仅是自己清楚自己的责任，别人也会清楚，大家的配合也会简明很多。
回答到这里，也可以小结一下OKR可以给大家带来什么收益：
1.目标。OKR可以让目标进行清晰且有效的传递。
2.时间。OKR可以让大家把时间、精力花在真正重要的事情。
3.效率。OKR可以减少不必要的沟通成本。
3.使用OKR之后，该如何进行绩效考核？字节又是如何进行绩效考核的？
回顾一下我前面讲的OKR本身的意义和边界，OKR是目标管理，OKR和绩效严格讲它是两个问题，甚至可以说OKR和绩效没有关系。最多就是你们的绩效计算方式中，会把OKR作为一种参考。而且大家也不要纠结OKR如何替换KPI，这个问题也被问过很多次，OKR和KPI也不矛盾，不存在必然的替换关系。
字节的绩效考核简单点说就是360绩效评估，这个大家应该也都很熟悉了。OKR在我们的绩效评估当中的作用就仅是一个参考，给某人做评估时会看一看这个人的OKR，目的也是了解下这个人的工作内容和工作进展，OKR的评分在我们的绩效考核中不起任何决定性的意义。
4.OKR要求透明，那泄密了怎么办？
所以我建议大家都真实地使用一下OKR，因为工具是死的，人是活的，你在权限上设定谁能看谁不能看就可以了。在飞书的设计中，OKR是默认公开的，但权限是可调整的，可以设定完全公开、对指定团队公开、对上级公开等各种方式。就比如内部审计团队，他们的OKR大概率不会完全公开，只在团队内部公开。
而且，对于一些规模比较大的公司，对保密要求更高的公司，比较好的实践就是从管理员这个层面直接帮助主要团队做好权限设定。由专门的管理员或团队来做好权限管理，这样能减小很多风险。
5.该以什么样的节奏来推进OKR的使用？
6……
受限于现场同学权益和篇幅问题，其他关于OKR的问题不再放出。
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2014年：极其极其极其重视的A/B测试
2014年，数百人。
这一年的关键点只讲一个东西，A/B测试，这个点和飞书也是没有半毛钱关系的。但这个看似简单的方法，在字节已经不仅仅是产品的基础增长方法论，甚至已经对我们的组织发展产生了重大影响，是业务逻辑影响组织逻辑的典型案例，也是字节之所以为今天之字节的原因之一。
……
受限于现场同学权益和篇幅问题，本部分内容不再放出。
4
2015年：让创始人不再是公司的天花板
2015年，大概千人规模。
这个时候我们公司越来越大，核心问题就是以CEO为超级计算机式的管理方式，已经无法满足公司的发展需要。Context，notControl这个词也是从奈飞那里学来的。
在座的都是CEO，一般来说你们也是公司里能力最强的，公司小的时候，员工执行你们派给的各项任务就好了，而且在制度、流程、规则逐渐完备的情况下，一切还会越来越顺利。但是随着公司变大之后，你会发现CEO反而会成为瓶颈，就像大家都知道的那句话“创始人是一个公司的天花板”，这家公司到底能发展成什么样子，基本上就决定于CEO的个人能力。
但即便那句话后来又被进化为“创始人的学习能力是一个公司的天花板”，大家这种知识密集型、创新型的公司里很多优秀员工的聪明才智也是一定没有被发挥出来的。这个时候，激发团队活力、团队自驱，就成为必然。
Control大家可能好理解，Context翻译过来是“上下文”，反而不那么好理解。我们换个更白话一点的翻译，Context就是信息，就是我们的员工有没有权限获得各种信息。CEO们的真知灼见，很多时候并不源于你的超凡卓绝，只是因为你掌握了更多的信息。当你想让团队能够自驱，能够做出更多准确的决策，那就要给他们提供更多的信息，这也是字节一直强调高效信息流动的目的。
具体到执行上，我们公司就特别喜欢群聊。很多人刚加入时会习惯找我私聊，我说这个事情如果没有什么保密要求，我们就在群里说吧。如果有必要我尽快知道或回复，就在群里@我。他们开始也不适应，后来也就慢慢发觉这种做法的好处，信息共享便于判断，问题公开便于讨论，也就都习惯于群聊了。
包括我们飞书的一个特点，每一个新人进群时，他是能看到所有聊天历史记录的，所以每个人，不管是老人或新人，大家获取的信息都是一样的。既然你我的信息是一样的，那在默认大家智商都在同一水平线上的时候，那我们针对问题的讨论就一定会是更有成效的，而不会存在有人担心“不了解情况”而不敢发声。
大家一定不要轻视这个转变，我知道很多CEO都是充分自信的领导者，大家应该避免理性的自负，因为在我们看来这个转变是所有现代企业发展之必然。现代企业和传统企业有一个很大的差异，就是我们更多都是知识密集型的企业。传统企业，可能确实不需要流水线上的蓝领去思考如何提升流水线的效率，只需要一小部分所谓精英人士在办公室做出决策就好。但现代企业一定是需要充分发挥员工的聪明才智的，CEO和管理者们更多时候是在激发、引导和赋能。
但我觉得比较可悲的一点是，很多知识型企业仍在沿袭以前那套老办法来做管理，经验主义也好，过分自信也罢，管得很累不说，还真可能把自己变成公司的瓶颈。
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2016年：企业文化要与目标真实相关，文化要能够真实落地
2016年，数千人。
这个时点，我们重点说一下企业文化。字节可能不是能把企业文化讲得特别好的公司，但一定是能把企业文化做得比较真实的公司之一。
1.要与业务真实相关
我们每个公司都有使命、愿景、文化。使命和愿景一般都能因为它们是对目标不同阶段的描述而写得比较合理，但企业文化就好像是从思想品德课里面挑选了一些正面词汇。很少有人能把为什么自家公司企业文化里要放那些词讲清楚，这是不对的。企业文化里的每个词其实都需要仔细斟酌，因为它应该是紧密围绕公司的使命、愿景、业务的，是达成使命、愿景的必要条件，是你们认为只有这些文化都做到了目标才会实现的。
举个例子，大家都知道字节的企业文化叫“字节范”。字节范里的第六个词“多元兼容”是后来加上去的。大家能猜到为什么我们加了这么个词吗？就是因为国际化。因为国际化的需要，我们必须能够更加多元，去兼容不同国家、地区的文化、习俗。这是我们根据自己的发展目标，审慎列入进去的。
而对于飞书来说，我们也有自己的文化，和字节企业文化最大的区别就是我们有“成就客户”和“谋远大有耐心”两条。因为飞书是toB的，而toB公司的文化体现就是客户能够取得成功，而且toB公司的发展一定是要耐得住寂寞才能厚积薄发。
所以，我也特别建议大家回去之后思考一下，你们的企业文化中，有哪些并不是真实和你们的使命、愿景相关的？有哪些是你们其实应该强调，但被忽视了的？
2.要能够真实落地
很多时候我们谈到文化的时候，都觉得特别虚，觉得文化落地特别难。我见过有的公司会把文化贴墙上，有的会让员工去背去默写。没人会对这种方式感兴趣，更遑论现在95后、00后的员工，他们甚至会很反感。
那文化的落地到底应该怎么做？其实，首先我们要想清楚的是你的企业文化到底想要倡导什么？因为文化往往都是极度抽象、概括性的短语，死记硬背下来只能证明短期记忆无规则词组能力比较强，什么都不能得到。所以，企业文化落地的第一步，必须是能够用大家都能理解的方式让它具象化，让大家知道公司倡导什么样的行为，让大家知道什么是应该做的，什么是不应该做的，绝不是看着自己精挑细选出的几个短语沾沾自喜。
在字节、在飞书，我们就用了大量的视频、游戏、直播等内容和形式来去具象化我们的文化。
这个短片你看完，你可能记不住字节范里抽象的“务实敢为”，但一定能知道字节鼓励踏实做事、敢于任事的，反感不能担当、推脱责任的。我们的企业文化团队，有时候已经更像是一个广告团队了，要把如此抽象的内容具象化，挺不容易的。
还有公司周边也是文化落地的一个很好的载体，很多公司都会去定制自家的周边，比如文化衫。但可悲的是，很多公司如此重视文化，但对这个载体是否好看，员工是否愿意穿在自己身上，缺乏基本的重视。字节早期的文化衫，我一件都没穿过，因为我觉得丑。但后来越做越好看，我和同事们也穿的越来越多，这种愿意穿在身上的认同，也是对企业文化的极大认同。
除了拍视频、做T恤这样轻松的企业文化落地方式。更重要的，企业文化必须被考核。我们说的考核不是去默写文化，而是要纳入到绩效考核中，在360评估中，让别人去评价你是否真的践行了企业文化。当然，一定不是主观臆断地瞎评，如果一个评价人要给被评价人的某项文化打低分，那一定也要写明被评价人何时何地做了什么事，违反了公司的企业文化，必须有理有据。
6
2017年：用工具内化组织能力
2017年，数千人。
我们是在2017年才全员切到飞书的，在此之前，我们用过市面上几乎所有的大型协同办公工具，我们不仅是简单的全员切换使用，我们甚至是几乎每个API都深度使用过。但后来公司大了，我们有了更多个性化需求，就自己做了工具，还真不是很多人猜测的不信任外部工具的原因。
很多人不理解字节对工具的重视程度，甚至最终切换飞书时，我们也是顶着员工和高管们的阻力的。为什么我们对工具这么重视？为什么要在这件事上如此折腾？这就要重新审视一度被大家广为传播的一句话：DevelopaCompanyasaProduct.
我前面讲过，字节是很少去谈论或输出观点的，但只要是我们经过深度思考，认同的观点，我们真的会认真去做。“像打造产品一样打造公司”的观点，在组织这件事上的拆解，就是一个从文化到制度，再到工具的不断被具象化的过程。
这三者有一定的先后顺序，但也都在共同迭代和完善。合理的状态是先有个大概的文化，在公司逐步成长的过程中，这些文化会落实在你们的制度上，这个部分在前面已经讲过了。但随着公司的进一步扩大，制度往往是敌不过人性的挑战的。从制度进化到更加具象的工具，就成为了必然。
但在实践中，大家往往就做成了中间沉两头儿轻。一般大家最关注的还是制度，大家知道它重要，也容易做。文化是知道它重要，但不会做。工具是觉得它不重要，也不会去做。
那工具到底能给组织带来哪些价值呢？
1.塑造组织行为
如果我们把组织行为狭义地定义为工作方法和工作语言，这个价值就会很好理解了。很多创始人可能会有感知，但并不能清晰定义的一种现状是：公司里存在着很多不同的做事习惯或者方法，很多时候组织能力是被消耗在了传达表意和统一思想上了。如果能够有统一的工作方法和语言，只把精力专注在解决问题上，那该有多好？
飞书文档就是我们很得意的一个工具，我们也用过很多在线文档，但飞书文档是把文档和IM无缝打通的，实现了文档这种重要生产力工具的进化：
我们可以@具体的人，直接在原本的文字载体上实现了任务的明确派分；
我们可以直接对文档某个部分进行评论和讨论，信息会直接发送到文档撰写人或任务负责人，没有损耗，清晰讨论，对事不对人；
我们可以对优质文档进行点赞，高赞的文档中信息呈现的方式，任务分配的方式等会引领大家逐渐沉淀出自己公司的工作范式；
我们可以在文档中嵌套文档，可以将文档进行传播和流转，无论新老员工，每个进入这个项目的人不需要像过往那样耗费大量时间慢慢摸索熟悉再投入工作。
说这些，真的不是为了去PR飞书如何如何，而是如上图展示的背后思考一样，这些是我们真实鼓励的工作行为，甚至是组织行为，因为在我们的实践中，这些行为有利于我们保持高效，有利于我们加强协作。而文档作为现代知识型企业最重要的生产力工具，它就在与我们组织行为的不断相互作用中，逐渐长成这个样子。
2.促进组织迭代
组织迭代是什么？最本质的是习惯的改变，不仅是改变坏的习惯，更要进化出好的习惯。在我们的固有认知中，比较难于接受迭代的是传统企业，但近两年其实最积极的反而是他们，因为他们已经到了危急存亡之秋，行业内只要有一家率先完成迭代，那他们就会落后，甚至消亡。而我们很多新经济公司反而因为本就从事最前沿的创新，会存在理性的自负，反而不知道很多我们面对的问题是大量传统企业已经遇到过的。
我刚才说字节从最初就重视工具，我们用了大量工具，每次切换都是非常痛苦的。大家会有一千种理由来告诉你切换工具的决策是错的。这种阻力，就是习惯的力量，有时候甚至这个阻力会来自你们创始人本身。但我们当时就是看到了新的工具更具备先进性，那就切换，没有任何犹豫。
仅通过文字性的规章制度，你很难对抗人性中的千般对策，工具这种客观具象的存在，就是你完成组织迭代的利器。前提是这个工具真的适用你们，你们真的了解和认同这个工具。而且，组织的迭代往往是缓慢的，但工具的迭代可以很快，随着工具本身的迭代提升，组织也会不断升级。
3.内化组织能力
工具的一个直接特征就是可以去除负向的不确定性，给正向的不确定性更多发挥的空间。
比如字节开会的形式，我们把它叫做“飞阅会”。简单来说，飞阅会就是在会前准备好会议文档，然后在会议的前20分钟，所有参会人都去默读文档。大家都读完文档之后，再去按照文档中的议题有序讨论。新的信息、讨论的结果随时更新在文档上。听上去很简单，好像没什么了不起的，但这就是我们借助工具内化组织能力的体现。
为什么这么说？因为对现在的创新公司来说，文山会海正在成为一种比较普遍的现象，开不开得好会已经成为你组织是否高效的一个重要判断标准。一百多年前，美国人甚至还出了本特别厚的书，叫《罗伯特议事规则》，大几百页，就为了开好会。
为什么开不好会？第一，信息不充分，开会的目的是讨论问题，提出解决方案。但很多时候我们开会的状态就是大家七嘴八舌先把自己知道的信息讲出来，光这件事就耗费了大量的时间精力。第二，无序讨论，你正在说这件事，忽然跳出一个人对后面某个事情发表了一通意见，然后跑偏，然后回不来，这种现象你一定遇到过。这是因为即便你们人手一份会议资料，也总会有新的信息蹦出来，这时候纯靠脑子去记忆新的信息，混乱是必然的。第三，结论不落地，即便最终艰难讨论完了问题，貌似做完了分工，但后续肯定还会有扯皮，有矫情。因为即使你们会后整理了会议记录，也无法完全还原会上的讨论场景。
我不细致去还原我们开会的场景，那太过枯燥了，我只希望大家去思考下上面我叙述的各种问题和原因是不是成立，以及高质量、高效率的会议是不是组织能力的体现。而这种组织能力，并不是因为我们有多么优秀的会议组织人，而是因为我们使用工具，是工具具象出来的。
包括我们在飞书当中，内置了实时翻译功能，让我们和各地同事开会也基本不会出现沟通问题，这也是因工具而带来的工作能力提升。总而言之，我们期待的就是把很多对员工的个人素质要求转化成组织固有的能力，让大家不用因为一些旁枝末节而影响了聪明才智的聚焦，磨损我们的创造力与生产力。
4.减少文化稀释
5.感知衡量组织
……
受限于
现场同学权益和篇幅问题，上述两个工具对于组织价值的观点和案例，本部分内容不再放出。
7
2018年：国际化组织建设中的坑和坎
2018年，大概一万人。
这个阶段，最应该和大家聊一下的就是我们的国际化进程中，尤其是在组织建设上的各种坎，这部分没有太多观点，更多都是踩过坑的复盘…
受限于现场同学权益和篇幅问题，本部分内容不再放出。
8
2019年：人才选用育留的智能化、精细化管理
2019年，字节已经数万人。
这个阶段，如此规模的公司的管理是一件非常恐怖的事情，十万人的公司，就有至少一万人在做管理。对于以人为最大资本的组织来讲，我们从这年开始了在人才岗位画像、招聘面试、考核评估等方面的智能化、精细化管理，来规避人性的一些问题……
受限于现场同学权益和篇幅问题，本部分内容不再放出。
2019年之后的，就先不讲了，一是感觉对大家真的没有太多参考意义，二是我们也需要去沉淀、思考自己。最后做一点点总结，在字节成长的这一路上，我们不敢说自己做对了多少事，但我们一直有自己的坚持。无论是对人才的坚持，对文化的坚持，还是对工具的坚持，在这些坚持的基础上，我们始终抱有开放的心态，去不断迭代自己的组织，提升自己的组织能力。
就像我们做飞书这件事，虽然我们是从字节的最佳实践中生长出来的，但是我们也一直特别积极接收我们标杆用户的实践，进而把它们沉淀到我们的产品中去，不断迭代。
正如我前面提到的，组织进化的要求是永远不会停止的，但是组织的自我迭代永远是缓慢的、有内部阻力的，这个矛盾点需要在座的创始人们清醒认识，不断逼着自己去引领组织的进化。
谢谢大家。
受限于现场同学权益和篇幅问题，部分分享内容不再放出，本文约为完整内容的三分之一。
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