九卦| CIO空缺4年，张斌接棒民生银行首席信息官

发布时间：2021-11-12 16:51:08来源：九卦金融圈

作者|朱英子、王炜

来源|21世纪经济报道、《银行家》杂志

编辑|郑斌

美编|杨文华

图片来源：银行家杂志

01

民生银行首席信息官

空缺了4年

11月11日，21世纪经济报道记者从知情人士处获悉，平安银行首席信息官张斌将出任民生银行首席信息官，空缺了4年的职位再度补上。

上述知情人士透露，上个月民生银行董事会正式聘请张斌担任首席信息官一职，并通过了党委会表决，其任职资格待银保监会核准通过后正式生效。

公开资料显示，张斌拥有20余年银行从业背景，对商业银行科技应用、科技管理和业务运营具有较为全面的认识和实践，历任招商银行北京分行科技部副总经理，中信银行信息技术部总经理、技术总监，中原银行副行长兼首席信息官，平安银行首席信息执行官。

02

数字化转型落子有力

21世纪经济报道记者了解到，2017年以来，民生银行科技条线由副行长陈琼分管，新一届董事会和管理层成立以来，对数字化转型高度重视，相关业务由董事长亲自主导。

上述知情人士称，从外部引进顶尖人才是民生银行新一届领导班子在推进数字化转型过程当中的重要布局，亦是实施“敏捷高效、体验极致、价值成长的数字化银行”这一战略目标的首要落子。

2021年4月份，民生银行行长郑万春在业绩说明会上曾表示，为保障数字化转型的切实推进，民生银行将进一步加大对科技人才和财务等资源投入，优化业务和管理流程，通过体制机制的建立，在全行根植数字化的文化和理念。

“要加大高端人才引进，尤其是科技领军人才，进一步优化人才结构，科技人员在全行员工占比要翻番，为数字化转型提供人力资源保障。”郑万春说道。

民生银行在2021年三季报中称，报告期间，行内新设生态金融部、数据管理部，撤销供应链金融事业部、直销银行事业部，在保持部门设置整体精简的前提下，支持数字化战略相关机构的设置。

目前，张斌已着手在了解民生银行科技条线业务及数字化转型情况。

他于11月9日出席了民生银行与京东集团战略合作协议签约仪式，该战略合作聚焦科技赋能金融，京东集团将依托自身生态场景和科技服务能力，与民生银行的金融场景服务能力相结合，助力其智能网点建设、办公效能提升和业务生态化合作，多维度赋能民生银行的数字化转型与智能化建设；并于11月11日赶赴民生银行顺义总部基地调研，与总行科技部、科技子相关人员进行交流。

据悉，张斌加盟民生银行主要是受民生银行董事长和数字化转型战略的感召，同时可以回到北京有更多时间和家人在一起。

03

数字化转型

重塑银行价值链

【银行家杂志此前曾专访张斌，其关于数字化转型观点如下：】

数字化已成为全球企业战略转型的共同目标。对企业而言，数字化将在战略、组织、管理、运营、人才、服务等方面，带来思维模式上的巨大颠覆与产业实践上的系统变革。

01“一三五”决定数字化转型成效

“作为IT工程师，我们赶上了激动人心的时代！”张斌的话谦逊而饱含激情，显示了他对数字时代的认知及有所作为的职业理想。

据张斌解释，科技引领不是狭义的技术范畴，是银行拥抱科技先进生产力，推动经营管理的变革。科技引领要求从上到下，全员都要形成用科技的手段解决问题、创新业务和商业模式的思维模式和行为习惯，包括业务人员也要懂得技术如何与业务结合。他把银行做好数字化转型的要素总结为“一三五”。

一把手工程

数字化转型是银行为适应数字经济、数字社会发展开启的对经营管理的深刻变革，是当今银行战略最重要的组成部分。数字化转型涉及大量以数字技术为驱动的业务创新和商业模式创新，必然需要组织架构、工作机制、人员结构和文化变革的支持和保障，这决定了数字化转型需要统筹规划，全面布局，一把手挂帅。

三项能力

敏捷能力。数字化转型面对的是动态的外部环境，要求组织具备感知变化并迅速做出反应的敏捷能力。敏捷指整个组织敏捷，也包括技术敏捷。组织敏捷的一个重要方面是能够在持续变化的环境中，以为客户创造价值为目标，开展跨条线、跨部门的高效协同。

技术能力。技术能力是成功实现数字化转型的前提，包括建立支持线上化、生态化经营的新型平台架构，全面向云原生技术路线转型，掌握新技术并与业务相结合，构建支持开发运维一体化的工具和流程，开放互联环境下保障数据安全和系统稳定运行的能力，等等。在追求效率和敏捷的背景下，探索更有效的科技协同治理模式，建立专业、高效的矩阵化管理体系。

数据能力。数据能力无疑是实现数字驱动的一项关键基础能力，能力建设应围绕发挥数据资产价值开展，重点有以下几个方面：

一是在依法合规的前提下，持续积累和共享内外部数据，建立全行统一的数据资产管理体系和数据治理体系；

二是通过构建集成的数据处理平台、智能分析平台和工具体系，支持数据规模化应用；

三是持续推动数据实时化和智能化应用，支持产品创新、业务流程再造和数字化经营；

四是倡导数据文化，提升数字素养，在业务线和技术线大规模引进和培养数据人才。

02五项措施重塑价值链

在张斌的银行数字化转型的“一三五”要素中,五代表了5项措施，瞄准价值链重塑!其中包括:

生态场景布局

目标是拓宽业务渠道、增强获客能力，提升客户黏性，打造如《BANK4.0》一书里所预言的无处不在的银行服务模式。历经从工商业场景独立出来专业化发展，银行服务在数字社会和数字经济发展的历史进程中又重新融入场景，回归本源。根据自身定位和资源禀赋，通过开放银行链接外部场景和自建场景，是布局生态场景的主要途径。

数字化渠道建设

数字化渠道建设包括线上和移动渠道，以及对传统线下渠道的数字化、智能化改造和升级，为客户提供丰富便捷的数字化银行服务触达，为合作伙伴和内部员工提供数字化链接，支持数字化营销、销售和服务。推进全渠道数字化，需要统筹产品开发、风险控制、流程和体验设计，以形成线上线下一体化、有效协同、一致体验的数字化渠道体系。

数字化产品和服务创新

即通过对客户旅程和生态场景的深入分析和研究，建立以客户洞察为基础的个性化产品匹配和定制能力，对个人客户聚焦提供良好体验、个性化、一站式服务，为企业客户提供专业、高效的综合解决方案。数据中台和业务中台建设，产品和服务的组装能力，是银行开展数字化产品和服务创新的重要手段。

数字化风控

数字化风控是指通过数字化、智能化手段显著提升各类风险管理的效率和效能。一方面是提升对传统风险的管理能力，如在信贷业务全生命周期管理过程中对风险识别更准确、预警更及时、管控更有效，运用大数据技术降低反洗钱合规风险和运营操作风险。另一方面是可以通过数字化风控，有效应对业务线上化、场景化发展伴生的各类新型风险，如欺诈风险、敏感信息泄露风险等。

数字化运营体系

数字化运营包括两个方面：

一是面向业务经营的线上化客户和产品运营，以大数据客户洞见和智能决策为基础，以统一的数字化营销服务平台为支撑，目标是数字化获客、活客和留客。

二是推动后台运营职能向更高水平的集约化、智能化方向发展，在实现全面业务协同和资源共享的同时，提升效率降低风险。

张斌总结，“一三五”重点要落在价值链的重塑上。重塑价值链的五项措施不是孤立的，而是存在相互依赖与促进的关系，需要统筹规划和协调推进，最终实现以客户为中心，提升客户体验，提高管理效率的转型目标。此外，银行价值链中的辅助性活动，如财务管理、人力资源管理、合规审计乃至行政后勤等职能，在利用数字化技术提升管理水平和效率方面，同样具有巨大的潜力和空间。

据张斌介绍，在全面推进全行数字化经营方面，银行要有清晰的价值目标，即决策三先（先知、先觉、先行），经营三提（提效益、提效率、提产能），管理三降（降成本、降风险、降人力）。

在“数字银行、生态银行、平台银行”构建中，可以说数据银行是基础，生态银行、平台银行是目标。坚持以科技驱动金融、以科技提升管理，使其受益匪浅。

（银行家杂志）