李想的产品哲学

发布时间：2021-12-06 21:36:34来源：建约车评

李想是“明星”，更是一个真实的人。

理想ONE的成功，不是个人英雄主义的成功，而是一种思维、一个组织和一套系统，在日复一日地打磨基本功、持续迭代并克服无数困难之后，所收获的可复制的成功。

理想ONE的成功，是刻在组织基因里的用户思维的成功。

一

理想ONE的崛起，有点出乎意料。

在这个产品推向市场的伊始，有一个媒体甚至在朋友圈发出激烈的看空言论，非常像当初王思聪对共享充电宝的那种决绝态度，即理想ONE若能成功就在朋友圈直播吃翔。

因为增程，也许还有定价的原因，“明星”创业者李想曾一度被超过100位投资人拒绝，好几次现金流险些断裂，这需要多强大的内心才能扛过去。

每一位所谓的创业明星，现在有多么辉煌，过去就会有多么至暗。

不同的是，这些人没有被困难击倒，而是将至暗时刻转化为成长的养料，在时机成熟时一飞冲天。

在那个时刻，不仅仅是外面的人质疑理想ONE，理想汽车公司内部的核心骨干都不敢相信理想ONE可以如此之成功。

彼时，理想汽车内部曾就这个车型的月销量请高管们做预测，当时的理想ONE项目总监、现在的理想汽车研发运营副总裁汤靖称，他当时只是“政治正确”般地填写了5000辆，但内心的预期是，如果能够达到3000辆就已经超级成功。

在四五年之前，人们可能无法想象，中国本土的汽车自主品牌可以在30万元以上的汽车市场获得月销量过万的成功，更何况李想是“互联网造车”。

也有人是极度乐观的，比如该公司的产品战略总监张骁，他认为理想ONE的年销量达到20万辆才能算成功。

李想也不是如外界想象的那么一贯地镇定自若。

2020年的第一季度，新冠疫情冻结了终端销售，在这个时刻，李想已经做好了“过冬”的准备，甚至于已踩下了门店扩张的刹车。

没想到，为了拯救市场，各国央行大量印钱，特斯拉的股价一飞冲天，蔚小理作为头部造车新势力突然成了资本的宠儿，迅速获得大量资金储备。

还是在那个艰难的时刻，理想汽车内部甚至于已经在激烈探讨，是否要放弃一个车型一个价格的坚持，出一个“低价版”以提振销量。

在理想ONE走向成功的过程中并非一帆风顺，行业、用户的不理解都曾沉重伤害过理想ONE的销量。

哪怕是在2021年的上半年，因新旧产品切换的挑战，理想汽车一度在销量上被另外两家头部造车新势力友商“吊打”，让组织承受了巨大的心理压力。

2021年11月，在克服了毫米波雷达供应问题之后，理想ONE的销量终于起飞了，月交付量达到13485辆。在此之前，理想ONE10月定单已经达到14500。

这意味着，理想ONE正在成为中国品牌发展史上最为重要的车型之一，中国汽车产业在经过将近40年的发展之后，第一次有一个本土车型，在30万元以上的价位区间，月销量过万。

从理想ONE之后，中国汽车品牌，基本上已经实现了真正意义上品牌向上的突破，并将会在接下来的时间里，在30万元以上市场，持续地从统治这个市场近百年的BBA那里夺得更多市场份额。

在此时此刻，中国汽车产业是时候摘掉“大而不强”的帽子了。

理想ONE销量向上的征程依然仅仅是一个开始，它将会录得更好的销售记录。

中国汽车产业的全面崛起仅仅处于起步阶段，而全球汽车产业格局的剧变也刚刚开始，更为疾风骤雨般的产业变革还在后面。

在这样的一个历史时刻，我们更应该思考和总结，理想ONE为何能够爆发，他们的产品方法论是什么？

在理想汽车产品部，他们有一个要求，不允许打造一款没有销量规模的车型。

李想更是提出一个激进的目标，接下来推出的每一款车型，其销量都不能低于理想ONE，月销量不能低于1.5万辆。

李想打造爆款产品的方法论很简练：

理解用户的需求，做出超越用户需求的产品；通过组织的协同和成长保障产品的落地。

二

把产品定义工作做扎实。

在产品定义阶段，理想汽车有一个明确的公式，产品是市场规模、用户需求和技术供应链3个圈子的交集。

这意味着，理想汽车的产品定义，需要做3个基础工作：

1.细分市场的选择。

定义一个市场，或者说选择一个市场，决定了一个产品的天花板。

这个工作是整个产品定义中最困难和最重要的一个工作，本质上就是王慧文曾提到的STP，包括三个工作，分别是：市场细分（MarketSegmenting）、目标市场选择（MarketTargeting）和市场定位（MarketPositioning）。

绝大多数的产品部门，无法找到一把真正的“需求的标尺”，将庞大的中国汽车市场进行有效地切割，不重不漏。与此同时，能发现不同细分市场未来若干年的变化趋势及规律，从中选择适合自己的细分市场。

这个事情极其考验一个产品团队的洞察力，并且需要大规模的数据、长时间的训练，才能获得真正的市场洞见。

在市场进入方面，李想和他的团队会做极其严谨的数据分析和决策工作，很多传统车企，将这个关键的工作交给了外包公司。

2.用户需求的分析。

这个工作也无比困难，也是李想极度关注的一个部分。

在洞悉需求方面，李想有自己完整的方法论。

在需求的细分上，李想将其划分为感知层和理性层，更多的人在看需求的时候难以透过现象看到真正的本质，及理性层的需求。

在理性层，李想又会把产品分为3层，分别是上层的亮点，底层的安全和中间层的核心体验层。他认为在中间层的核心体验层超越预期是产品取胜的关键。

在这里，你需要找到既定细分市场中的典型用户，理想汽车将这类用户称之为“第一用户”，他们在日常用车中会有哪些典型的场景，以及因场景而激发的需求。

理想汽车产品战略总监张骁认为，你无法通过用户调研来获得真正意义上的需求，你只能从他们的使用场景中进行洞察，在那些典型的使用场景中，哪些是底层的、真正的需求。

尽管如此，张骁每年都会带着他们的团队做大量的用户深度访问，会进入到他们的家庭生活，不带任何目的，只是去感受他们的生活和用车的场景。

在整个理想ONE研发的过程中，他们都饱受洞悉到真正的需求之苦，以致于在工程研发的过程之中，经常性地返工和一再更改需求，让开发和供应商痛苦不堪。

3.技术调研。

这个工作也非常难，而且风险极大，需要极强的洞察力和巨大的决断力。

理想ONE选用增程方案、四屏方案、四音区语音的方案，本质上都存在着巨大的技术风险，甚至于有让这款车陷入失败的风险。

这里的问题是，哪些新技术是可以用的，哪些新技术是不能用的？在智能电动化浪潮汹涌澎湃的当下，关键技术决策决定生死。

在理想汽车的产品部，每一位产品经理都被要求拥有技术的素养。

理想产品副总裁范皓宇甚至认为，产品经理的工作，就是一个“翻译”工作，将技术“翻译”成产品给到用户。

李想对技术无比重视，本人对技术有深刻的洞察。

李想说，他有一个基础的思考逻辑，思考的第一层永远都是技术，因为技术就是生产力，生产力决定了这个时代。第二层才会去想产品，第三层才会想商业，最后一层会去想组织怎么去实现。

李想思考的技术不是单点的技术，而是技术的趋势，他需要在战略层面上把握技术的趋势，投资技术，合理地应用技术。

对于一个车企而言，事关企业核心战略的的市场研究、需求洞察、产品定义和技术决策这些事情，CEO都应该冲在第一线，一些传统车企更多的是将这些工作甩给了外包公司，这是最令人震惊的事情。

在合资车企时代，中国汽车产业没有严苛的产品定义环节，这就导致在后续很长一段时间中，企业经营最为战略性的工作存在形式主义。

这也是为何，我们会发现大量的汽车产品严重同质化，发布会成为了一个不得不走的过场，通常是请一些明星唱几首歌，公布一个售价，最后来一个领导合影就结束。

理想汽车，任何一个车型产品的定义，都是以上3个环的闭环。

在2016年8月理想ONE产品定义环节的“初期”，该公司输出的结果是：进入30万元左右的中大型家用SUV市场。

一些理由包括：

1.市场：中大型SUV是一个快速增长的市场。

2.供应链：紧凑型电动SUV的BOM成本是燃油车的两倍，中大型电动SUV的售价可以做到同级燃油车的一半，减小成本劣势。

3.技术：在中大型SUV市场，造车新势力没有能力造燃油车的核心发动机和变速箱，但电驱动系统没有什么难度。

4.竞争：传统自主品牌不会或很难进入20万元以上市场，传统豪华品牌在这个价位的电动车没有燃油车赚钱，特斯拉ModelX的价格特别高。

5.品牌：智能电动车或者说科技会重新定义品牌和豪华，中国人正在变得更加自信。

6.用户：这个级别的用户，多为有车的用户，是电动车消费的主力人群。

在产品定义阶段，理想ONE进入了一个持续增长的中大型智能电动SUV市场。

在这个市场，通过六座，解决用户空间刚需问题；通过增程，解决了用户补能的问题；通过四屏和标配ADAS，解决用科技重新定义品牌问题。

其最核心的超越用户预期的部分包括：

打造一个真正可用的三排空间，并在二排首次使用了电动座椅和真的可以通行的中央过道；采用40.5度的大电池，打造了一个真正意义上城市用电、高速用油的增程系统，并解决补能问题；通过四屏和标配ADAS系统，让用户在最高频的便利性和安全性使用场景，能够享受智能带来的便利。

理想ONE的产品定义，使得这款车在推出来2年之后，在它的细分市场，依然没有遇到真正意义上的竞争对手。

一个产品的成败，在产品定义环节就已定下了基调。

三

以超越用户需求为依归，持续迭代产品定义，并打造一个更加适合智能电动车时代的动态产品定义和研发流程。

需要指出的是，理想ONE的产品定义，也不是一蹴而就的。

在2016年8月，理想汽车M01项目正式立项（G8阀），那个时候主要的结论是做一个30万元左右的四屏的家用SUV，至于是五座、六座还是七座，纯电亦或是增程，都处于待定状态。

接下来，变化开始了。

2017年5月5日，据研发副总裁刘立国回忆，那个周末他在回老家沈阳之前，找了一次李想，在他的办公室里就一个车型同时做纯电和增程版本的问题进行沟通。

他提出的建议是，如果既做纯电又做增程，纯电的续航里程也做不长，增程的空间也很难受。如果取消纯电，只做增程，可以把增程的下车体、电池包全面进行优化，增程版本在空间上的体验会变得更极致。

但重做下车体，在成本和项目进度上的风险还是很大，刚刚入职不久的刘立国当时甚至于还考虑到，如果建议不合理，他自己是不是“直接回家”就不用再回来了。

出乎他的意料，在他离开之后，李想又找了几个人探讨该问题，当天就决定取消纯电版本。

取消纯电，除了空间，更关键的是避免将不符合理想体验标准的产品给用户，但也让李想后续在面对投资人的时候，持续不断地被挑战和吃“闭门羹”。

在此之前的2017年初，5座版本被取消；2017年7月，增程器从1.5L自然吸气改为1.2T涡轮增压；2017年Q3，理想ONE的车身加长到5米……

这些改变不是小改，都是结构性和全局性的大改动。

从传统车企的角度看，在G8阀之后，还有这么多颠覆性的改变，完全是不可想象的，这将会给项目的正常推进带来灾难性的影响。

传统车企的研发流程，通常是前期的产品定义花18个月时间，在G8阀项目立项之后，产品部就退出，将项目转给研发部门，后续的产品变动就会非常少。

更“极致”的是，传统车企的项目管理和工程研发部门制定严苛的流程来“应对”变动，比如说改一刀设计需要3个月时间什么的，动一个螺丝需要层层审批什么的……

这些严苛流程主要的“价值”在于消灭变动、消灭新增需求，以确保项目如期推进，研发费用和BOM成本严格控制在预算之内。

如果一定要变，则需要有人为成本、工期变动签字和承担责任。

这个产品开发流程带来的结果是：一群聪明的人，眼睁睁地看着一个车型，在不同阶段带着这样或那样的产品问题，通过一个又一个的阀点，问题越来越多，直至成为一款“烂车”交付给市场。

在这样的研发流程之下，在产品定义阶段你需要把绝大多数的问题考虑到，有丰富经验的传统车企无疑有巨大的优势，他们几十年的产品定义和研发经验，可确保比新进入的车企犯更少的错误。

在传统燃油车时代，这没什么问题，在智能电动车时代，因为技术变革，汽车产品形态发生了剧变，老牌传统车企过往的经验也就不灵了，原来的流程和组织反而成了负担。

李想对理想ONE的一些具体的功能的调整没有在2017年之后停下脚步。

2018年4月，加入副驾驶蓝牙耳机；2018年7月，加入四音区语音系统；2018年10月，增加二排电动座椅；2019年10月，取消二排座椅双扶手……

值得引发关注的是，汽车产品设计的变化，在绝大多数环节都会涉及到供应商，有些涉及模具，有些甚至会涉及到供应商的生产工艺和产线。

这不仅是模具报废和生产工艺调整问题，很多供应商没见过这样“不靠谱”的OEM，这给理想汽车采购团队带来了巨大的沟通压力，理想的研发团队也非常难做。

起初，这样的作业方式理所当然遭到了供应商的抵制。

据理想汽车智能空间副总裁勾晓菲回忆，供应商对付这样的需求变更有两个“杀手锏”，一招是说“做不了”；另一招是报一个很高的价格。

这个时候，他们不得不告诉供应商应该怎么做，并会把方案的成本进行拆解，在价格上据理力争。

与此同时，理想汽车的供应链团队也会与供应商深度沟通产品改动的原因，主要是为了让产品的市场表现更好，大家的利益是一致的。

随着时间的推移，供应商也越来越接受能够改进用户体验的产品迭代。

在2021款理想ONE项目要上线的时候，一些供应商的态度已经发生了巨大的转变，以芯片供应商地平线为例，他们的团队为了保证项目的完工，进驻理想公司夜以继日地加班，发生很多难忘的在理想汽车过夜的故事。

此外，由于在理想汽车上的成功案例，像四屏方案、二排电动座椅方案、全车四音区麦克风方案，都已经成了行业的标配，供应商不仅在理想ONE上赚到了大钱，还可以愉快地将这些方案卖给全行业。

产品动态迭代的定义和研发流程，在开始的时候，不仅供应商不理解，理想汽车的研发工程师同样也很不适应。

在那个时候，当李想提出要做一些变动的时候，研发们的反应就是通用、福特、丰田、吉利们不是这么干的。

当李想和他们讲用户体验的时候，他们会给李想讲工期和成本，这让李想非常愤怒。

当然了，一些手机厂商、互联网公司过来的研发人员对此习以为常。

在组织内部，李想花了特别多的时间做内部沟通、拉通共识，基于用户体验不断地强调迭代的重要性。

研发团队逐渐适应了这样的工作方式。

据理想汽车产品战略总监张骁回忆，现在那帮技术已经厉害得不得了，在做架构设计的时候，会充分考虑扩展的需求，并使劲地“压榨”自己的团队，甚至于在SOP两个月之前，还在接受变动的需求。

在智能电动车时代，像理想汽车这样的灵活组织和更具弹性的产品定义和研发流程的优势一览无遗。

在这里，我们会问一个问题，为什么理想汽车的产品定义和开发流程会变成这个样子？

答案可能是，如果你想在这个充满变化的智能电动车时代，打造一款超越用户预期的智能电动车产品，新的产品定义的组织方式和流程会是必然的结果。

四

将用户思维刻进组织的基因。

一个爆款车型的诞生，除了扎实的产品定义环节，还需要靠谱的研发将其落地。

在绝大多数情况下，甚至于连互联网行业，产品在设计和定义之处，在yy时会是“林黛玉”，但做出来后大都会变成“凤姐”。

理想ONE的成功，不仅是李想产品哲学的成功，更是理想汽车组织的成功。

汽车产品是这个世界上最复杂的大规模生产的智能硬件产品，定义、研发、供应链、制造都是互相协作的精密系统，这个大体系里的任何一个部门掉了链子，理想ONE的销量都不可能取得成功。

在很多时候，我们会看到李想在一些关键决策中发挥的作用，但我们依然不能忘记，这只是冰山的一角，这个公司中有无数的系统在有效地运转着，确保了企业发展的基本盘和下限。

如果你试驾过很多的车型，就会发现打造一辆汽车要完成太多的基础工作。

比如：你会发现座椅、方向盘，与仪表板之间的位置非常别扭；你可能会发现你的视野、仪表台、前面A柱的关系非常别扭；你会发现刹车踏板和“油门”踏板的位置不大对，踏板的角度和脚掌贴合很差，驾驶座下仪表台斜面与小腿空间很别扭；驾驶座设计很别扭，让你在驾驶时的姿势有点像坐板凳；门开合的时候阻力很差，玻璃升降机的手感极次……

这些问题不是远古时代的问题，而是一些强势的传统自主汽车品牌依然存在的问题。

如果把范围扩展到车联网系统、ADAS系统、手机APP，问题之多、需要注意的细节之多，简直是罄竹难书，绝大多数跨国汽车巨头，都会在这个方面栽跟头。

理想ONE是一辆用着很舒服的车，它的基本功非常扎实，几乎没有这样或那样的问题。

在这里，李想做得最成功的一个事情，就是将用户思维刻进这个组织的基因。

在理想汽车的产品和研发体系，李想发飙骂人的时刻，基本上是用户体验没有得到考虑的时候。

2018年秋天的某一天，张骁突然接到李想的一个电话说要回去开会，当他赶到造型中心外面的时候，已经一大堆人聚集在那里了，愤怒的李想把行车记录仪背后的模组用力摔在地上、用脚踩碎，大声质问，这是哪个傻子设计的，又厚又大，世界上哪个车的这个部件是这么大的？

张骁事后总结，李想之所以如此生气，是因为这么明显的一个地方，如此明显的一个设计失误，居然一直没有人提出来，问题在睽睽之下一直没有被解决。

李想摔行车记录仪部件事件迅速在公司内部传开，与之一起传开的是李想对忽视用户体验的愤怒。

当然了，理想汽车组织中的用户思维，不仅仅来自于“行为艺术”，而是在发展的过程中，逐渐形成了自己的方法论和系统，并以此来捍卫超越用户需求的核心价值观。

李想第一个引入产品和研发体系的一个方法论是“四步法”。

范皓宇回顾了理想汽车成立初期的一个场景。

彼时，李想和工程师说，在这个场景用户应该会要什么和产品应该怎么设计，工程师会告诉他，你说的用户想要的和我能不能干出来不是一回事，李想会说，你能干出来但不是用户想要的相当于没有干，但工程师会反驳，你想要的东西我干不出来，我们认为没有什么合理性，其他车企都不是这么干的。

在持续不断的不同频的“互相伤害”中，“四步法”诞生了。

理想汽车内部所有重要会议讨论，其判断的底层逻辑都参照四步法。

第一步：用户是谁？第二步：用户的需求是什么？第三步：我们想要什么？第四步：怎么解决？这套方法和Google等公司推崇的OKR工作方法在核心逻辑上是一样的，就是搞清楚用户、需求、目标、关键结果。

希望达成的结果是，不同背景的人在一个世界里工作，以用户为核心。

再后来，理想汽车的方法论体系又开始向前推进，李想提出了“三个基本功”的概念。

在理想汽车的产品研发过程中，任何人都需要思考三个类型的问题。

第一，要思考哲学题，解决What和Why的问题，真正的问题是什么？为什么？而且要面向未来地做探索。

这些东西讨论出来的是认知，认知决定了选择和判断的能力，以及选择之后的坚定性。

第二，要转化为数学题，要有逻辑，要有体系，要有系统。

李想注重打造系统，他认为系统的好处在于，能够让底限变得越来越高；其次，能够带来成长和新的反馈。

李想举了一个例子，当市面上出现一款好的汽车座椅的时候，他们的团队会第一时间把它搞过来，研究它为什么好，会关注到椅背与腰靠的角度、椅背与头枕的角度、椅背与坐垫的角度等，会把它全方位的数据、连接的数据都测量出来，形成他们的座椅系统。

一些更庞大的系统包括，在涉及到一些加减功能的时候，后台会自动把BOM算出来提高效率。

第三，要做好语文题。李想非常注重人的重要性和协作的重要性。

他们认为未来的科技是一个“三维科技”，在浩瀚的宇宙之中，地球和人类是异常渺小的，在走向星辰大海的过程中，必须依靠群体的力量，“共创”是必须的。

在共创的过程中，理解别人和被别人理解是基本功。

有了用户思维的理念，有了系统，李想还会给组织注入原则和标准流程。

理想汽车的产品和研发有一个共同的取舍的判断原则，即这个产品是不是“更安全、更便捷和更精致”。

这三个原则，对应着底层的安全需求、中间层的核心功能需求和上层的精神需求。

当这些需求发生冲突时，更安全是第一位的，其次是更便捷，最后是更精致。

当初在离SOP不到两个月取消二排座椅的双扶手，就是因为安全问题。

李想回忆，理想ONE的核心理念是让SUV拥有MPV的空间感受，二排扶手在MPV中不会有问题，因为MPV的二排腿部空间远比SUV大，所以外侧扶手放下时并不影响进出，另外MPV的地板比SUV低，也更加方便进出。

理想ONE的设计是一款家用SUV，第二排座椅的主力使用人群，有很大的概率是老人和小孩，尤其是在学校接送小孩这种需要快速上下车的场景，老人和小孩被外侧扶手挂住的概率不低。

这是他坚决主张拿掉外侧扶手的原因。

这个决定当时在内部遭到了几乎一边倒的反对，原因在于：

1.当初在宣传的时候，双扶手是被作为亮点的，用户buyin这个功能，一些订单也冲着这个来的，如果上市后取消会被用户认为是“减配”和不诚信，势必将会损失很多订单。

2.在那个时刻，2019年底，理想ONE是第一款车推向市场，那个时候的现金流情况非常紧张，在那个时候蔚来的资金情况非常差，小鹏的融资也非常不好，理想ONE销量的好与不好在很大程度上会决定理想汽车的生死。

据理想汽车当时的市场高级总监解卫国回忆，他当时几乎动员了一切能够动员的人去劝李想改变主意，包括销售副总裁、产品负责人，他还动员当时尚未入职的投资和IR负责人王扬去劝说李想，李想的死党和理想汽车的董事樊铮也是游说大军的一员，结果都未奏效。

当时解卫国给李想打电话说，如果你要取消这个外侧扶手，就需要接受订单损失的结果。李想说，我认。

没有经受过生死考验的价值观不叫价值观，很多人都会把用户思维挂在嘴边，但一旦这个事情与自身的切身利益发生冲突的时候，用户思维就会被抛到一边。

除了更安全、更便捷和更精致之外，李想给团队传递的一个重要的产品原则就是简洁。

在理想汽车的产品设计中，任何花里胡哨不实用的东西，刷存在感的东西，都会遭到李想毫不留情的抨击。

简洁的产品设计理念，在理想ONE的四屏的内容设计中体现的最为极致。

这么多屏幕，如何搭配内容，如何做到好用，是一个巨大的挑战？

据理想汽车产品副总裁范皓宇回忆，这四块屏幕中的每一个面板，每一个图标，每一个文字，他的团队都经历了很多欲生欲死的迭代和折磨。

比如，在中控屏的设计上，开始时，团队下意识就会选择做成全屏显示，这样的显示效果是最炫酷的。

然而，弊端是，用户从地图切换到音乐，再切换到FM等操作会变得不方便。于是，大屏显示最终演变为卡片式布局，并在卡片左侧靠近司机侧加入了一个控制面板。

在下方的空调和控制屏幕，设计团队原先非常希望只采用图标而舍弃掉文字，视觉效果是最好的，范皓宇就问设计师，这些的设计你老妈、你大姨能不能知道表达的是什么意思？

最后，理想ONE的四屏的UI设计中，去掉了一切炫酷的效果、3D的效果、动态的效果，交互简单、直接、好用成为第一准则。

为了优化到最佳交互体验，范皓宇给了一个数字，仅仅就“燃油优先”和“纯电优先”那个面板，他们就修改了100版，修改的方向是简洁、好用。

据范皓宇透露，李想会深度参与用户体验的决策，在整个四屏的界面设计中，李想甚至还参与中控屏、中控屏左侧的控制面板的设计。

后来，范浩宇带着李想去深圳的一些手机厂商交流的时候，理想ONE的四屏交互，是为数不多的受到手机行业推崇的交互设计。

李想信奉乔布斯的产品理念，Simple。

简洁这个理念不仅会被运用在产品设计中，也是该公司运营系统中的一个原则，比如一些会议，不该被邀请的人一定不会被邀请。

如果找他汇报不说“人话”，大概率会被怼。

李想会决定很多东西，但理想汽车的产品研发并不是“一言堂”，整个产品决策过程中会有严格的程序和流程。

以取消二排外侧座椅扶手为例，决策的过程中，必须把用户、用户需求、实现的过程、成本、周期、人力、结果、可运营的预期全都列出来，进行综合评估。

所有人都可以提出不同的意见和观点，据李想透露，产品战略总监张骁和研发运营副总裁汤靖就特别能够坚持他们自己的观点，且在更多的时候他们是对的。

除此之外，李想会鼓励整个产品技术团队建立起自己的“体感”，知道什么是好的，什么是不好的。

据张骁回忆，理想汽车在只有100多个人的时候，他们就开始大量地购买好车，宝马7系、X5、X7、奔驰GLS、奥迪A8、特斯拉ModelX，100万元以下的车根本不看。

包括技术人员，在日常对白中时不时会蹦出这样的一句话，宾利是这么做的。

李想死党樊铮的库里南，不幸经常会被这些人拉过来观摩和体验。

这些动作的目的是让产品设计人员知道什么是好的东西。

理想ONE的成功，在冰山的下面，是一个有着用户思维的组织，以及庞大的产品定义和研发的系统，一群有着良好体感的团队，在简洁、在更安全、更便捷、更精致原则之下，通力协作的成功。

五

李想和他的产品哲学。

李想个人的特点，非常好地与他的产品哲学相契合并互相正反馈。

关于李想是一个什么样的人，张骁和他的车型产品团队无疑是有发言权的，一方面是座位就在李想办公室外面，另一方面也是被“军训”最多的团队。

研发运营副总裁汤靖曾这样表达了对张骁的“景仰”：“我最佩服你的是，虽然你经常性被李想怼成狗，但是你依旧是‘李想虐你千百遍，你待李想如初恋’。”

在很多时刻，李想并不是如外部想象中的那种明星般的形象，而是一个非常真实的身边的伙伴。

张骁说，这个人非常沉浸于一些“特别小”的快乐里，比如说他改好了一个东西，他会反复叨叨，最近一直在叨叨一件事情，我们前两天做了人群细分的模式，他逢人就说，一点都不觉得累，他可以跟你说十遍。

其实这是李想思考问题的一种方式。

对于一些产品的问题，在很多时候，不能立刻做出取舍或获得答案，在一段时间里，他会把这个问题放在心上，持续地思考。

突然有一天，他找到了答案，于是会跑过来和你分享。

或者在某一刻，他心中一直在思考的问题突然得到激发找到了答案，他也会兴奋地和你说。通常情况下，给你的感受是，在那一刻他突然“跑题了”。

和很多传统车企的一把手不同，李想会花大量的时间放在技术和产品上，他几乎会参与所有的产品评审，包括软件和硬件。

会时不时走进产品技术团队，和他们聊上几句。

李想主要的时间，聚焦在上述对企业经营最重要的地方。

张骁说：“李想非常单纯和质朴，他这个人没啥多余的心眼。他的开心和不开心写在脸上，而且是非常小的事，你会觉得他非常真实，他从来不会跟你装，他也不会装，他跟你聊事非常直接。”

李想的不装还在于，在一些他不擅长的领域，他也会“勇于”问出自己的问题。

一个特别可怕的地方是，在开始的时候，他对这个领域是不专业的，但他有很多自己的手段和方法论去学习。

第一次和他聊的时候，你可能会发现他不大懂；但第二次和你聊的时候，他就懂了；在第三次和你聊的时候，你可能会感到有一些吃力。

李想还有一个非常大的优点，他意识到错了，不管当下是什么都要改，一定要改。

张骁掌握了一个规律，当他与李想的意见有分歧的时候，他一定会把自己的观点表达出来，也有可能被怼成狗。

但是，李想会倾听他的意见。

在一些天之后，如果李想认为他是对的，就会突然跑过来告诉他，某某事情上，那天你说的观点是对的。

这个恐怕是理想汽车能够不断地自我迭代的很重要的一个内部动力。

张骁认为，李想是一个无比乐观的人，这种乐观是一种巨大的精神力量。

这种力量使得理想汽车遇到任何巨大的挑战关头，他总能从正向的角度看待发生的问题，从而能够推动团队向积极的方向前进。

在理想汽车的团队里，有一句口头禅：“悲观者正确，乐观者成功。”

正是这样的理念，让理想汽车的产品和技术团队，敢于挑战那些看起来特别难的工作，他们愿意去做难而正确的事情。

当然了，这和李想的另外一个特点有关，他的胆子特别大。

张骁认为，和李想相比，他的胆子就显得不够大。于是，总是会被李想push，要求他敢于去突破边界。

李想认为，产品是发动机和引擎，如果产品都怂了的话，所有的团队怎么去不断地突破边界？李想鼓励张骁勇于向前冲，不需要替研发担心任何事，不能限制住自己，各自有分工，研发后墙由汤靖守。

理想ONE销量证明了，理想汽车组织的强大。

李想对产品经理有一套标准：一、扎实的产品方法论；二、具有敏感度以及丰富的生活体验；三、有自己的方法论体系和逻辑，并坚持自己的判断。

除了将人怼成狗之外，李想也会给出积极的评价，他对张骁的评价非常高，“他敢坚持自己逻辑来跟我怼，他足够敏感，他最强的是永远跟我提不同的意见，而且可能70%是他赢。”

李想非常敢于信任别人，他甚至于有一个结论，信任别人是一种能力。

他不怕被伤害，也不觉得别人会故意害他，而是说别人那么做也许是会有其他原因，甚至于也不排斥继续和你合作。

任何一个新进入理想汽车的高管，都会被该公司透明的信息共享程度所震惊。随后，这些人也会被李想真正意义上的授权所震惊。

敢于信任别人，能够真正激发组织的参与感和热情，敢于信任别人并授权，有助于李想能够将时间和精力聚焦在真正重要的事情上。

信任和信息网状架构，是理想汽车组织高效协作的基础，在打造智能电动车这样涉及到复杂硬件、复杂软件、复杂电子、复杂供应链、复杂制造等多个复杂系统之间需要紧密协作的巨型项目，高效组织优势巨大。

李想产品哲学的底层基因是用户思维。

用户思维，贯穿理想汽车的产品定义环节，产品研发、制造和服务环节。

对用户体验的坚持，贯穿了他历次创业的过程，并一再经受过利益甚至是企业生死的考验，成为价值观和信仰。

在理想ONE所有的产品取舍中，任何看起来“出其不意”的地方，比如说增程、四屏、六座、四音区麦克风方案、ADAS标配、一个车型一个价格，背后的逻辑都是为了超越用户需求。

李想产品哲学中核心的方法论是：

1.理解用户需求，打造超越用户需求的产品。

2.通过组织的协同和成长保障产品的落地。

李想和他的团队，会花大量的时间在产品定义上，如何识别市场，如何洞悉真正的需求，并打造超越用户预期的产品。

并花大量的时间，去建构组织，为组织带来价值观、方法论和系统，帮助组织成员的成长，周而复始。

系统是李想人生和企业经营体系中极端重要的一个关键词，他做任何一个事情，都会基于一个系统，并基于系统进行迭代。

李想产品取舍的原则：更安全、更便捷和更精致。

李想产品设计的风格：简洁。

李想产品设计的目标：爆款。

总结

理想ONE的成功，不仅是一个车型的成功。

它意味着，在智能电动车市场，汽车产品的打造，在回归到基本面，关注用户需求，超越用户需求。

同时，理想ONE的成功，也是一种新型组织、文化和流程的成功，对于传统车企而言，造车“新势力”这个词有着更加深刻的内涵，如果你不能变革组织、文化和流程，在这个剧烈变化的时代，将难以匹配头部造车新势力的攻势。

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