组织 | 组织也有“中年危机”，领导者应该做什么？

发布时间：2022-02-09 09:11:50来源：智慧云董事会

导读

文化在组织的不同阶段具有不同的职能，因此各个阶段的变革问题有所不同。在组织形成阶段，文化往往是一个积极的增长力量，而在组织中年阶段，文化变得多样化，哪些元素需要改变，哪些元素需要保留，成为领导者面临的棘手战略问题之一。本文论及了组织向中年过渡，在创始人交棒、继任者接棒的过程中，所触发（自发或引发）的文化演化，继任者又如何一步步进行管理重建。

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组织向中年过渡，创始文化会受到挑战

组织的中年时期在结构上可以定义为，创始人所有者放弃对总经理的晋升或任命控制权的阶段。他们可能仍然是股东并在董事会占有席位，但业务控制权转交给第二代总经理。

这个阶段可以缓慢也可以迅速到来，可以在组织规模非常小，也可以在非常大时发生，因此最好从结构上而不是时间上考虑该问题。

▲IBM，国际商业机器公司

是全球最大的信息技术和业务解决方案公司

许多初创公司很快就达到中年期，而像IBM这样的组织，只有在小汤姆·沃森放弃掌控组织权力的时候才达到中年期。福特汽车公司可能仍处于过渡阶段，因为家族成员威廉姆·克莱·福特仍然是董事会主席。

从组织创始阶段的家族所有到组织中年阶段由总经理负责的过程，住往涉及多个阶段和过程。这些流程中首要的，也是最关键的，在于创始人放弃首席执行官的角色。即使新任首席执行官是创始人的儿子或女儿或其他值得信赖的家族成员，创始人和企业家也难以放弃自己创造的东西。

在转型阶段，雇员喜欢创始人与否，会逐渐演变为他们对于某些文化元素的喜好与否，因为大多数文化可能反映了创始人的人格特性。

喜欢初始创业文化的“保守派”与想要变革文化的“自由主义者”或“激进派”之间会进行激烈的斗争，部分原因在于他们想要增强自己的权力地位。这种情况的危险在于，对创始人的感受会投射到组织文化，因此，为了取代创始人，组织文化会受到挑战。

如果组织成员不认可组织正是基于这种文化才取得了一系列的成功、舒适和认同，并成为习得性解决方案，他们可能会尝试改变他们所曾经重视和依赖的事情。

新领导的关键任务：了解组织文化的DNA

这个阶段中，无论文化是如何形成的，人们常常缺少的是对组织文化是什么，以及文化对组织的贡献的理解。因此，投资者和董事会成员中的变革领导者，应该设计一些包含有助于获取身份认可、独特能力和规避焦虑型文化的领导人继任流程。

新领导人不仅应该有能力使组织变得成熟，而且应该具有与文化相容的信念和态度。否则新任领导很难取得成功，就像苹果公司试验过的约翰·斯卡利和之后引入的其他几位外部首席执行官的故事一样。了解现有组织文化的DNA是什么，以及组织所嵌套的宏观文化的基因是什么，这是变革领导者的关键任务。

对于创始人和潜在继任者来说，心理上的继任准备工作非常困难，因为企业家通常都喜欢控制感。继任者将成为正式的接班人，但在不知不觉中，他们可能阻碍某些有影响力、有能力的个体在现有的工作中发挥作用。

或者，企业家虽然可能会指定继任者，但会阻止继任者在工作中承担起足够的责任去学习如何完成这项工作——正如“艾伯特王子”综合征，讲述的就是维多利亚女王并没有给她的儿子足够多的机会来学习如何做一个好的国王。这一模式极有可能成为像IBM那样的父传子的过程。

▲艾伯特王子，乔治六世，英国国王，乔治五世次子

（1895年12月14日—1952年2月6日）

全名艾伯特·弗雷德里克·亚瑟·乔治·温莎

当创始人或创始家族最终放弃控制权时，如果继承人是合适的混合型人才并具有维持组织生存所需的元素，那么改变文化演变的方向就成为可能。如果没有找到合适的混合人才，那么组织有可能需要找离任的成员，这些成员会通过将自己在组织外的职业经验和之前在该组织的经验结合而成为混合型人才。

例如，在苹果公司解雇斯卡利之后，也聘请了几位外部空降首席执行官，但没有人能够振兴苹果公司。只有当他们召回那位创建并运营NeXT的史蒂夫·乔布斯，并且由他带回来一些对于苹果公司而言有价值的新事物时，苹果公司才恢复了其势头。

在组织中年时期，文化中最重要的元素会嵌入组织结构和组织主要流程中。因此，文化的意识，以及刻意去尝试构建、整合或保存文化的态度变得不那么重要。组织早年所获得的文化现在被认为理所当然。

接班过程中起作用的变革机制

继任过程与一系列的变革机制相伴发生。它们可能由即将离任的创始人或所有人或新首席执行官发起，也可能自发发生。在中年组织中，这些机制可能会与之前提到的机制共同发挥作用。

1、利用亚文化多样性

中年组织的优势在于其亚文化的多样性。因此，领导者可以通过评估不同亚文化群的优势和劣势，在文化上发展中年组织，然后通过系统地将某一亚文化群体中的员工晋升到权力的关键位置，从而将企业文化引导到偏向其中某一个亚文化。

这可以认为是之前所提到的“混合人才”的延伸，但其在组织中年时具有更大的影响力，因为在该阶段，对组织文化的保护不像组织在年轻和不断发展阶段中那样重要。

此外，中年阶段的组织由总经理领导，他们没有将初始文化情感化，因此能够更好地评估未来需要的方向。当涉及产品或市场变化时，正如汽巴嘉基涉足制药业的情况一样，可以观察到，几个最重要的公司层管理职位通常由制药部门的管理层晋升担任。

亚文化的多样性对年轻组织构成了威胁，但是在组织中年时期，如果环境正处于变化之中，这可能成为一个明显的优势。多样性增加了适应能力。

当然，这种改变机制的唯一缺点是变革速度慢。如果由于危机的存在而需要加快文化变革的步伐，那么就必须启动更系统的计划变革项目。

2、技术变革

当一项新技术被竞争对手或领导者自己通过兼并、收购或由自身研发单位“颠覆性地”引入时，即使在基本假设层面，文化元素有时也会被迫在中年时期演变。

▲肖莎娜·祖博夫（ShoshanaZuboff），哈佛商学院教授

新技术要求员工和管理人员的新行为，这可能与他们之前的才能和喜好相左。正如祖波夫（哈佛商学院教授）非常坚定地指出，当控制室的信息技术和数字取代了对油漆工感官的依赖时，有很多员工无法适应，不得不离开这个对他们而言的“新”文化。填写患者电子数据、不再使用手书处方的医生将这些变化视为主要文化的变革——他们中曾经有许多人对此怨声载道，甚至拒绝采纳。

有趣的是，我最近也亲身经历了这种技术迭代——我的医生戴着谷歌眼镜，这使他可以和我直视彼此，只需通过口述就可以将之前需要录入的信息直接输入电脑。技术的变化不直接影响文化，它通过强制各种新行为，逐渐导致新的技能、信仰和态度。

当台式计算机首次上市时，许多组织强迫所有管理人员使用，如同医学领域开始强迫医生将其用于医疗记录和开处方一样。具有洞察力的变革领导者会意识到，要想使其信仰和价值观被追随，引进这些新技术的方式会影响其成功的可能性。

当然，有许多变革型领导者并没有屈服于新技术的强制力量，而是创造了更多的管理变革计划。

在管理变革计划的起步阶段，作为组织发展计划的一部分，许多公司已经采用“培训干预”来引入一种新的社会技术，并认为其目的在于在组织缺乏共同假设的情况下，创造一些共同的概念和语言——例如布菜克的管理网格，如彼得·圣吉的《第五项修能》的“系统动力学”和“学习型组织”，以及夏莫的《U型理论》，俗称“精益管理”的全面质量管理和丰田产系统。

引入个人计算机和网络信息技术、强制参加培训课程、引入专家系统以改善决策体系、使用各种组件来促进跨越时间和空间障碍的会议……

越来越多的实践都可以称为技术的“诱惑”——尽管也许当初不是刻意的。这一策略的基本假设是某一特定文化领域新的共同语言和概念，如“与下属的关系”或“人们如何根据自身心智模型来定义现实”，会逐渐迫使组织成员采用新的共同参照系，并最终导致新的共同假设。

举一个关于“技术诱惑”的非比寻常的例子。

一位新经理人接管了一家英国运输公司，该公司在100年前获得皇家特许状并成长起来，在其蓝色卡车上绘制皇家徽章成为强大的文化传统。该公司因为没有极探索销售运输新概念，所以当前处于亏损阶段。观察了公司几个月后，新任首席执行官突然毫无理由地下令将整个卡车车队涂成纯白色。

毫无疑问，迎来的是一阵错愕。代表们敦促首席执行官重新审慎考虑，认为此举会丢失身份、造成总体经济困境和其他形式的阻碍。首席放官耐心地听取了所有的这些建议，但他只是重申希望尽快完成刷新工作。他用“不接受协商”来清除所有阻力。

当卡车被涂成白色后，司机突然意识到顾客非常好奇，询问会将何种新标识绘制在卡车上。这些问题都引导各级员工思考：他们在做什么样的业务，并由此启动了首席执行官一直试图建立的以市场为导向的重点项目。

无论是正确的还是错误的，首席执行官认为如此广泛的关注不能仅仅通过强制要求来实现。他必须引导员工进入某种情境中，除了重新思考自己的身份定位别无他法。

除了这些组织内的过程之外，我们必须承认，即使是就“组织”和“职业社区”概念而言，广泛的信息技术革命也正在引发全球范围的变化，至少与汽车引发的变化一样大。

如果组织和职业社区的界限变得顺畅，那么引出一个整体问题：作为一种共享的假设，文化如何在一群仅以电子方式进行互动的人群中形成并运作。文化中有一些最基本的方面是处理人们的互动管理方式；在电子时代，必须发展新的社会契约形式以处理权威和亲密问题。

3、通过引入外部人的文化变革

共同的假设可以通过改变组织中主要群体或联盟的组成来改变——克莱纳（Kleiner）在他的研究中将其界定为“真正起作用的群体”（2003）。

当董事会从组织外部引人新的首席执行官，或者由于收购、合并或杠杆控股收购而引入新的首席执行官时，这种变革机制的最有力形式随即出现。新任首席执行官通常会带来一些自己人，并摆脱那些日益被淘汰的人。这事实上会对作为企业文化源头的层级亚文化造成冲击，并开始新文化的形成过程。

如果公司有强大的职能部门、地理区域或事业部亚文化，新领导者通常必须替换这些单位的领导人来实现该目的。戴尔（Dyer，1986，1989）在几个组织中研究了这种变化机制，发现它遵循一定的模式：

●由于市场绩效下降或某种失败，组织产生了危机感，因此需要新的领导层；

●“旧模式的维护”在减弱，因为支持旧文化的程序、信念和符号被打破；

●从外部引入有新信念和新价值观的新领导人来应对危机；

●旧假设的支持者与新领导层之间发生冲突；

●如果危机得到缓解，新领导人得到信任，他就会赢得冲突，新的信念和价值观开始通过一系列新模式的维护活动嵌入，并得到加强。

这种模式的极端形式被称为“重建管理”，它极大地改变了结构和流程，并支持新的信念和价值观，但这种情况可能会在不同程度上发生。

员工可能会觉得：“虽然我们不喜欢这种新方法，但我们不得不承认它使我们再次获利，因此我们可能会尝试新的方式。”那些继续坚持旧的行为方式和逻辑的成员要么被迫退出，要么自愿离开，因为他们不再满意于组织的领导方向以及组织的行事方式。

新领导者如果失败，可能源于三个方面：

●所推动的改进没有实现；

●实现的改进没有得到新领导者的信任或背书；

●新领导者的假设过分威胁到仍然体现着创始人传统的文化核心。

如果这三种情况中的任何一个发生，那么这位新领导者就会像苹果公司的斯卡利（据说他从来没有受到苹果公司内部技术团体的尊敬，但技术团队确实是苹果公司的核心）一样，不被信任并被迫离职这种情形经常发生于外部人士空降进入年轻公司，并且该公司创始人或其家族依然强大的情况。在这种情况下，新领导者违反创始人假设的可能性很高，并且会被强制离职。

系统性地将外部人员纳入高级管理层以下的职位，并允许他们逐步培训和重塑高级管理层的思维，这有时会刺激文化变革。当外部人员接管某小组，重塑这些小组的文化，并使其变得非常成功之后，此时再去创建一个组织工作的新模式，这很有可能获得成功。

作者|埃德加·沙因，美国麻省理工学院荣誉退休教授、全球组织文化与领导力大师；彼得·沙因，美国西北大学凯洛格商学院MBA，硅谷的战略与组织发展顾问。

来源|本文摘编自《组织文化与领导力》，中国人民大学出版出版，转载自公众号领教工坊（ID：clecChina）

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