人人都想高效，但高效者寥寥

发布时间：2020-08-28 12:21:37来源：培训人社区

阅读之前，请先思考：

为什么每天忙碌不已却成效甚微？

一名优秀的管理者长什么样？

如何才能做到卓有成效？

作者：康至军来源：笔记侠ID：Notesman

原文有删节

一、工作低效，敌人是谁？

假设我们现在就坐在德鲁克老先生的面前，请教他一个问题：“作为管理者，我们总是陷入忙碌但低效的窘境——感觉忙得每天时间都不够用，但工作成效却没有达到理想状况。请问德鲁克大师能不能给我们指点迷津，打破这个窘境？”

德鲁克可能会说：“你们先不要着急，我不会直接给你们应该怎么做的建议，我先给你们捋一捋，分析清楚你们目前面对的挑战到底是什么，把这个问题界定清楚了，对策和建议自然能够形成。

“在我看来，你们之所以会陷入这个窘境，是因为有两个隐形的敌人。只是你们可能如鱼在水中时间太久，感受不到这个水的存在了。实际上，制约你们工作成效的是你们在组织当中工作。”

1、组织是工作的囚笼

为什么在组织当中工作会让我们几乎一事无成？实际上是因为背后有4个小鬼会在旁边不断捣蛋。

①时间不属于自己

到了公司以后，你会发现你的时间基本上不属于你自己，可能每一个人都会来找你，比如你的上级、平级、下级以及合作伙伴等。不知不觉，一个小时或者更多的时间就过去了。

②处理繁重的紧急事件

在组织当中，各种各样的事情会扑面而来推着你往前走，让你疲于应对。有很多人感觉很好，觉得自己应对能力强，所有事情都能处理得很好。德鲁克认为，这样下来，看似效率很高，但工作成果却少得可怜。

当一个人完全被事情缠绕，被紧急事情推着走的时候，想要在工作当中卓有成效，几乎就变成了一个极小概率事件。

③组织协同挑战

作为一个在组织当中工作的管理者或者专业人士，你会发现你不产生最终的成果。大部分情况下，我们最终成果的产出需要周围同事或者相关者的配合使用才能实现。

如果我是一个HR，我的工作成果更多的是要帮助业务部门提高他们的团队和人才管理成效，让他们能够更高效地运转，为客户创造价值。这时候就产生内部协同的问题。

协同是一件非常困难的事情，很多人都会觉得与别人配合劳神费力，还不如自己来。所以合作就变成了一个很大的挑战。

④内部事务阻碍了对外部环境的觉察

当组织变得越来越大以后，内部管理上的事情和问题就会越来越多，也会因此占据管理者绝大部分的时间和精力，同时也与组织外部的市场和客户形成一道厚厚的墙。

以上就是在组织当中工作每个人都会面对的4个挑战：你的时间基本上不属于你自己；工作当中你会被紧急的事情推着走；我们需要跟别人配合才能达成成果，但是配合特别难；组织变得越来越大以后，会被内部事情缠绕，无法投入足够的时间在市场和客户身上。

这是德鲁克谈到的第一个敌人，也是他的一个关键词。他花了一辈子的时间在研究一个问题：

这个社会已经变成了一个组织化的社会，各种各样的组织为社会创造各种各样的价值，提供各种功能，让社会卓有成效地运转。但是这个组织要达成高绩效非常难。

2、正确地做事——做正确的事

德鲁克特别看重这一点，作为一个管理者，这是最核心的一项职责。看起来很基础很朴素的建议背后，往往需要我们克服很多障碍才能够做到。

最近互联网公司比较流行OKR（关键目标结果）。OKR实际展示出了这个时代的一个核心特征，目标有一部分是自上而下的，有一部分是自下而上的。每一个专业人士都是一个管理者，他要基于公司整体的价值观和方向使命来确定他应该做的正确的事情，设定清晰的目标，让自己的工作更加卓有成效。

这是卓有成效的第二个敌人——从正确地做事到做正确的事。

如果你对自我没有卓有成效的管理，即使是再优秀的组织，都会反过来影响你成为一个卓有成效的表现者。

成为卓有成效的管理者，靠的是自我的力量，而非他力。

“在知识时代，每个人都要成为自己的CEO。我们只有自己对自己的职业生涯负责。”

德鲁克提自我管理，实际上还有一个深层次的原因。他有一个非常武断的观点：管理好下属似乎从来没有被真正验证过，但每个人都可以管理好自己。

无论是领导者还是管理者，都需要走出以管理之名控制下属的惯性，首先做好自我管理，同时依靠目标和下属的自我控制进行团队管理。由此，激发团队能量，达成卓越绩效。

管理自己也一样，要找到最核心的目标，找到最重要的使命，让这些目标与使命也成为别人的目标与使命，大家共同为目标使命而努力。

二、卓有成效的管理者的5个习惯

作为管理者，背后有2个敌人，敌人背后又有捣蛋的小鬼，管理起来着实不容易。

那什么样的人，更适合做管理者呢？卓有成效是天赋吗？

德鲁克认为，卓有成效不是一个天赋，而是一种习惯，每个人都可以成为卓有成效的管理者。

恰恰有很多天赋很高的人，总觉得自己非常厉害，也很专业，但在工作中实际产出的贡献却非常少。

就此，德鲁克提出了一个公式：“天赋”乘以“卓有成效的习惯”等于“富有成效的成果”。天赋与卓有成效的习惯都不可或缺。

他针对普通人也给出了非常实用的建议，就是卓有成效的5个习惯。这5个习惯听起来很简单，但非常深刻：

1、善用时间

①消减不必要的时间浪费

他在这个环节给了我们几个非常朴素的建议，第一个建议就是说我们要消减不必要的时间浪费。

我们会有哪些时间的杀手？为什么我们平时感觉很忙，但是最后工作成果不太满意？他从两个层面给我们分析了时间的杀手。

个人层面：我们喜欢做自己最擅长的事情。

当你处于低级别时，你会发现你在这个级别凭借你自己的喜好、专业能力做成了很多事。但你到了更高级别以后会发现，所谓的擅长和喜欢做的事情，恰恰会成为你的瓶颈和障碍。

为什么时间管理谈了这么多，很多人却依然很难做到？因为时间管理不是一个逻辑问题，而是你是否有勇气走出自己的舒适区。

组织层面：组织如果做得不够好，就会成为管理者的囚笼。

一个组织中人员过于冗余，会导致大家人浮于事，甚至在内部协调上也会产生很多不必要的麻烦。

当一个组织会议特别多的时候，就说明组织管理肯定出问题了。

理想的组织状况是没有会议，组织流程、成员职责都非常清晰，大家能够非常好地协作，会议只不过是组织日常运作的补充。

如果你是一个专业工作者或者是一个基层的团队管理者，首先要从自己着手。想一想自己是不是在自己喜欢和擅长做的事情上花了太多的时间，把很多本来可能应该交给下属所做的事情，因为不放心或者自己特别喜欢做都放在自己的手里面，导致自己很忙碌，但工作成效非常低。

如果你是公司的管理高层，你要考虑在公司管理中有没有消耗大家太多的时间，让大家忙于开会，而没有把时间放在创造客户价值的核心工作中。

②在两件事上投入时间

针对公司的管理层，德鲁克建议高管团队应该在两件事情上有意识地多投入时间。

第一件事，做出正确的人事决策。

大家在选人用人上有很多的经验，但选人用人的能力非常糟糕。

回想一下，在面试过程中你平均会花多长时间？真相是10秒钟。10秒钟你就已经做出了最终的决定，剩下的99.5%的时间，只不过是在印证之前形成的这样一个判断。

如果没有经过训练，面试就是一个完全的拍脑袋的过程。这也是为什么谷歌有一个非常极端的理念：人才招聘是唯一有价值的人力资源活动。

第二件事，要花整块的时间考虑面向未来的变革。

为什么要投入整块的时间？如果时间投入特别少，一定会被惯性驱动着往前走，只有真的投入时间去思考，才有可能摆脱惯性，带领组织创造一个完全不同的未来。

时间管理对于德鲁克来说意味着什么？在他看来，所谓时间管理的奥秘，在于你首先要把整块的时间投入到少数真正重要的工作中。

顶尖的CEO都能够很好地控制自己的工作日常，让自己有整块的时间投入到那些真正重要的事情当中。

2、要事第一

按照德鲁克的说法，我们之所以陷入忙碌但低效的窘境，是因为我们在日常工作当中，没有清晰界定真正的目标和重要的事情。

那么，我们应该如何做呢？

①聚焦

一次只干一件事，顶多两三件事。千万不要想着一次干太多的事情，否则可能得不偿失。

华为战略原则当中有一个压强原则，叫做聚焦才能够打穿一件事情。

②抵御紧急事情的压力

一定要顶住紧急事务的压力，这就意味着你要有说“No”的勇气，要分清自己的轻重缓急。

不要试图做一个所有人都喜欢的管理者，要做一个卓有成效，以公司大局为重，受人尊重的管理者。

这本质上是对自己的注意力，包括对真正的目标和要事的管理。华为曾在广州机场投放了这样的广告——不把战略性的资源浪费在非战略性机会点上。这句话很通俗，实际上就华为成功的关键。这跟德鲁克谈到的要事优先是非常一致。

③不为昨天忙碌

德鲁克认为，几乎每个人都在为昨天而忙碌。这句话初听没有感觉，仔细想回觉得有点哲理。

你要告诉我你准备不做的事情，不做的业务是哪几项，这是德鲁克问很多管理者的一个非常普通但很难回答的问题。他想听到的不是你想干什么，而是你要告诉他你不想干什么。

我们要有归零的思维，真正地面向未来，把很多资源投向未来。

3、专注于贡献

我们每一天都非常忙碌，但是卓有成效的管理者会经常从埋头拉车的状态中抬起头来问自己一个问题——在组织整体成功方面，我的贡献是什么？

重要的不是你觉得应该做什么，你想做什么，而是为了组织整体的成功，你需要做什么。

我在日常工作当中会看到，很多管理者责任心强，专业能力特别好，但是在工作当中为组织作出的贡献却非常微小。

这里就会有个难题，每个人都会局限于自己的部门或者专业视角，很难真正的锚定公司整体的目标和长远的目标。

德鲁克说，如果你想成为一个卓有成效的管理者，就不应该天天盯着手上那些专业的事，你要向上看，要向外看。

4、用人之长

用人之长也是大家经常挂在嘴边的，但几乎所有企业的人力资源管理是完全反着来。

专业的HR部门会非常注重招聘环节，按评估标准做模型，面试官按照招聘表上的项目非常规范地打分，最后统计出候选人进行甄选。

这意味着我们不是要选出长处跟这个岗位最匹配的人，而是要选出各方面都挺好的，比较均衡的一个人出来。

德鲁克认为，这样选大概率会选出比较平庸的人，而不会选出优秀人才。

我们招聘的时候还比较喜欢求全责备，做培训时进行能力评价，找到短板缺什么补什么。

德鲁克也比较反对这一点。他认为，在工作当中更有效的方式是让一个人有机会充分的发挥他的长处，而且不断磨练他的长处，使之变得更长。这个说法是基于一个非常朴素的理念——对人的基本尊重。

他是一个基督徒，他认为上帝造人不是把我们塞到公司的框里面变成一个个零部件，我们都是一个正常的人。

所以在招聘选人时，最重要的是要让这个人的长处跟这个任务比较匹配，让他能够尽情发挥长处。

虽然大家会赞成用人之长，但是想一想，我们在日常的管理当中，真正做到用人之长了吗？

德鲁克认为，一个优秀的领导者必须要做到一点，把这个团队建立在所有人的长处上，试图弥补短板是不可能打造一个卓越的团队的。

我们在工作当中要看到一点，你身边的每一个人都是一个普普通通的人，他一定会有优点，也有缺点。一个优秀的领导者不应该求全责备，而应该把这个团队建立在所有人的长处上。

任正非在讲话当中也谈到过这个问题，人力资源部门要经常做360°评价，但不应该去找人家的毛病，应该通过360°来识别干部的优势，为人事决策提供一个有效的参考。这也是华为干部管理当中非常重要的一个原则。

在日常工作当中，很多的管理者和员工都会有一个痛点，如何管理自己的上司。德鲁克会劝我们放弃这个想法，因为管理上司本质和上司管控下属是一样的，觉得他有缺点，如果能改变就更好了。

对于向上管理，德鲁克的建议只有一条：要看到上司的长处，在工作当中要去辅佐他，让他充分发挥他的长处。

向下管理也一样。你在管理团队的时候，也不要老是想着去改变下属，去弥补他的短板，应该想方设法去发挥他的长处。

好的管理，是让平凡的人做出不平凡的事情。要让他不平凡，就是让他看到自己的价值，把自己的时间放到自己的价值上，然后产生有价值的贡献。

5、有效决策

一谈到决策，直观的感觉是我们首先得找到正确的答案。德鲁克却认为，决策不是找到唯一正确的答案，而是在可能都正确的答案当中做出艰难的慎重的选择。

在决策时，德鲁克给我们特别重要的一个建议：拥抱冲突，拥抱异见。要能够不断激发大家，让大家形成不同的方案，通过对这些方案的研讨和探讨更全面地理解问题，然后根据决策的本质做出更好的选择。

做到这一点的管理者可不容易，在中国民营企业一言堂的现象非常多，不同意见很多时候不受欢迎。但要做出正确的决策，这又是必要的环节。

一般的教科书都会告诉我们做决策的第一步是要收集事实，我们要基于事实作出决策。而德鲁克认为做决策的第一步，是要察觉你头脑当中的那些隐藏的假设。

因为你有什么样的假设，你就会看到什么样的现实，几乎每一个想法都可以找到证据被证明是正确的。有一句俗语：哪怕是一块不走的表，一天24小时也至少有一次看起来是准的。

-theend-

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