想成为行业“顶流”？看优衣库、西贝的神秘打法
发布时间：2020-09-07 22:21:28来源：赵继成频道
“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”
全文3900字，读完约需要3分钟。
每个企业成立之初，都是鼓足了士气想抢到市场的第一份额。说起来令人兴奋，但是这条路很难走。因为要想抢到第一份额，企业必须要高举高打，即年年必须要高增长，因为市值目标定了，经营战略定了，如果企业没有高增长，战略就成了空中楼阁。
试想一下，如果企业的基数本来就小，跑得还比人家慢，甚至停下来，市场凭什么让你生存？增长似乎是所有企业永恒的话题。然而企业该如何制定增长策略？50%的增长目标比10%更难完成吗？“利他主义”真的能帮助企业赚更多钱吗？
《组织合伙人》一书的作者、行动教育集团联合创始人李仙，引用了多家现象级企业的增长案例，梳理了一系列企业增长的底层逻辑，汇成一套可以上手学习的打法。
01
每到定增长目标的环节，很多高管甚至老板都会质疑：企业现在增长10%很困难，怎么敢定50%以上的高目标？
事实上，这个想法是极其错误的。在实际经营中，我们往往会发现，一家企业增长50%比增长10%可能更容易。
因为，如果经营者的目标定低了，员工没有动力创新，就会沿着老路走。但要实现高增长，员工必须做一件事情——创新。一个企业家看得越高，看得越远，企业就走得越远。反之，企业家越保守，这家企业就越走越艰难。
优衣库创始人柳井正在给迅销定目标时，常常会定一个超越当下销售额3—5倍的长期目标。在销售额是1000亿日元时，柳井正制定了3000亿日元的目标；在销售额达到3000亿日元时，柳井正的目标就是1万亿日元。
柳井正为什么要这样做？因为他要把所有人从“延续现有做法”的思维定式中解放出来。
柳井正解释道：“当优衣库的销售额是1000亿日元的时候，如果目标仅仅是增长1.1倍或1.2倍，那大家只需延续销售额为1000亿日元时的创意和举措即可。但是，那样的创意和举措恐怕其他公司的经营者也想得到、做得到。这样一来，优衣库就会与其他公司陷入同样的竞争，最终将导致公司风险增大，甚至连销售额增长1.1倍或1.2倍的目标也难以实现。
如果优衣库把目标定为销售额提高3倍，即3000亿日元，会出现什么结果？很显然，大家必须转换思维方式。比如，会让优衣库的员工意识到，如果优衣库品牌只有少数人知道，而不是全日本人都熟知的话，就将无法实现这个目标。这样一来，无论在郊外开多少店铺都无济于事，优衣库必须在最流行最前沿的东京原宿开店才有可能大获成功。同样，如果仅仅售卖进口商品也不行，还需要创立自己的品牌，研发自己的产品，而且品质必须要达到日本顾客满意的高标准……”
如果企业家自我设限，不敢定高目标，后果就只能是低水平地重复用同一套动作经营企业，直到被创新者淘汰。
所以，高举高打的本质，不仅仅是为了业绩增长，也为了企业能够成长与创新，只有高目标才能帮助企业摆脱经验的束缚，真正找到突破之道，走上创新之路。
日本经营之神稻盛和夫先生也曾经做过一个形象的比喻：“我们可以用登山来比喻应该拥有怎样的思维方式。如果要爬低矮的山丘，你只需以郊游的心态，身穿常服，脚穿运动鞋就能实现。如果想征服阿尔卑斯山之类的雪山，你就必须配备相应的装备。而如果要攀登珠穆朗玛峰，那么就更不一样了，你必须懂得攀岩技术，配备各种各样的装备，接受严格的训练。攀登的山峰不同，需要的准备工作和装备也不同，正如一个人追求的经营目标不同，他所持有的‘思维方式’的境界也截然不同。”
02
中国餐饮市场的总体规模达4万亿元，巨大的市场容量背后是另一番景象，用“尸骨累累”这个词来形容并不为过。《中国餐饮报告2018》披露了一个令人震撼的数据：中国餐厅以每年70%的比例在洗牌。
在这冰火两重天的行业环境下，西贝为何能迅速成长为仅次于海底捞的行业第二呢？
在餐饮界甚至企业界，西贝的创始人贾国龙爱才是人尽皆知的事。贾国龙曾经说过，西贝的产品不是牛大骨、面筋、莜面，而是人。
基于这个认知，西贝采用一套独创的“创业分部+赛场制”的内部合伙人机制来激发员工的自驱力。
西贝没有按照传统企业的逻辑，以华北、华南等地域来分区，而是以“合伙人”为中心划分区域。西贝一共分为15个创业分部，每个分部就是一个独立的经营单元。
每个经营单元以总经理为核心，也以总经理的名字命名，如赫赫有名的王龙龙分部、李凤龙分部都是西贝非常优秀的分部。与此同时，西贝的每一个创业团队都是西贝的内部合伙人，拥有分红权。
这样划分区域，体现的是西贝的竞争文化，整个西贝就是一个大赛场。
传统餐饮企业按照地域来划分，区域内部通常缺少良性竞争。而西贝在同一个区域可以有两个分部进行竞争。譬如，一个创业分部已经在上海开拓业务了，但是另一个创业分部只要有总部颁发的“经营牌照”，也可以申请去上海开拓市场。
当然，总部要协调好两个分部的选址，确保二者之间不要“骨肉相残”。西贝总部颁发“经营牌照”，其实就是开放店面的投资权。总部出资60%，同时开放40%的投资权给内部创业团队。
经营牌照该如何获取呢？公司会以季度为单位对各店面进行“全国大排名”，每家店按利润、顾客评价、门店环境和菜单创新等指标进行考核。考核分为A+、A、B、C四个级别，1个A+等于2个A，4个A可以换一张经营牌照。所以，一个分部获得的A越多，他们可以开的新店就越多，团队也会越来越壮大。
现在西贝最大的一个创业团队的年营收已经超过了10亿元。更重要的是，这些经营牌照并不是永久有效的，每月考核排名后30%的店面，将会被收回经营牌照和股权，创业团队会被重新打散，加入其他团队。正因为这种严酷的淘汰机制，西贝才能控制住各分店的品质。
接下来，收回来的牌照会被发给那些排名前30%的创业团队，这些团队的领导者可以把牌照给他的副手，派他的副手去另一个城市开疆拓土。更有意思的是，副手也可以选择留在原来的城市，和自己内部的团队展开竞争。这种竞争其实就是在倒逼所有分店必须要不断提高自己的经营能力，否则就会失去自己的投资权。
那么，这些内部合伙人的利益该如何分配呢？
在开店的前三个月“实习期”，为了保证创业团队存活率，西贝总部会承担所有的资金成本，分店不需要上缴利润。3个月的生存期过后，分店需要上缴60%的利润给总部，剩下40%的利润由创业团队自由支配，这种多劳者多得，从根本上激发了员工的动力，抑制了人的惰性。
正是由于西贝采用了分红模式，使得西贝一线员工的收入比同行多了50%~100%。而年收入在1000万元以上的分部总经理并不鲜见，甚至连支部经理的年收入都能达到60万元。对于这些从一线服务员做起来的管理者，这绝对算是一笔不小的收入。
为了防止管理层成为食利阶层，贾国龙建议所有年收入超过1000万元的合伙人，将超出部分的50%拿来激励团队中的奋斗者，因为“老板越往下分利，对人越信任，员工干得就越好，老板的成就感也就越大”。
当然，总部也并不是坐享其成，创业分部负责在前线打仗，总部则负责后台赋能，包括开发系统、硬件设施、打通供应链、采购、门店开发、制定培训标准等。创业分部只需要自己招人，并按照总部给出的标准进行培训。
从2015年开始实施内部合伙人制至今，西贝已经发展了800多名合伙人，这些合伙人与老板共享公司的发展成果。
贾国龙坦陈，自己深受华为创始人任正非的影响：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”
也许大多数企业家不仅需要调整公司的机制，更需要放大自己的格局。只有让更多人分享企业的成果，企业才能越做越大。
03
其实，海底捞在发展到50家店的时候，也曾遭到过人才瓶颈，创始人张勇为这个问题而苦恼。如果选择外部空降，这些空降的管理者毕竟不是企业自己培养出来的，难免会出现水土不服的问题；如果单纯依靠内部晋升，晋升的店长的能力又常常达不到预期。
面对这种进退两难的局面，海底捞该怎么办呢？这让张勇颇费了一番脑筋。
2018年9月，海底捞在中国香港上市，在上市发布会现场，海底捞CEO杨丽娟女士对现场所有人宣布：“截至2018年9月，我们已经有400名优秀的储备店长，已经选址了175家店铺。”话音未落，海底捞的股票被迅速抢购一空，在香港上市后，海底捞的市值冲破千亿港元。
我们从海底捞的上市招股书中可以看到，海底捞找到了一种“利他主义”的利润分享机制。
招股书所披露的店长薪酬机制如下：任何一个海底捞的店长，可以获得以下两种薪酬方案中的较高者。
•选项A薪酬=底薪+其管理餐厅利润的2.8%；
•选项B薪酬=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
大家一眼就能看出，如果师父能成功复制出徒子徒孙店，薪酬B应该远远高于薪酬A。
然而，在海底捞，只有A级店的店长才有资格当师父，每个师父可以选择5~12个徒弟。不难想象，A级店的店长一定会选择薪酬B，这也意味着店长收入更多来自徒子徒孙店的利润分成。
所以，店长在收徒时，首先会瞄准未来可以开店的好苗子。在师父带徒弟的过程中，一定会倾囊相授，让徒弟快速出师，尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店，并且徒弟管理的门店达到A级水平，徒弟才有资格自己收徒。
这个机制完美地诠释了一句话——利他才是真正的利己。
时至今日，海底捞的店长中，年薪超过几百万元的已经有数十名，其中甚至不乏千万年薪的店长，这些年薪千万的店长的主要薪酬不是工资，而是复制店长所得的红利。
企业实现高增长，不仅要制定极高的增长目标，也要有完善的内部合伙人机制。必要时候企业管理者甚至要为合伙人“让利”。优衣库、海底捞和西贝的成功案例无法1：1复制，但这些企业的增长秘诀确是千万家企业都可以去学习与模仿的。
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