罕见病药物商业化：高度未被满足的医疗需求并非成功的保证

发布时间：2020-09-18 20:20:24来源：新康界

罕见病是制药行业的新乐土。虽然与常见疾病相比单个罕见病患者群体很小，但目前已知的7000种罕见病也影响着美国多达3000万患者，几乎是总人口的10%。令人忧虑的是，这些疾病中有95%尚未有药物或疗法，而且诊断平均需要5-7年时间，因为他们不是医生最关心的问题。

然而，当下存在着一种呼声。无数的患者权益团体已经引起了行业、支付者和政策制定者对于罕见病的关注，即使有时在一个国家只有不到50名患者受到影响。

虽然十年前只有少数几家机构满足这些疾病的医疗需求，但是现在，专注于罕见病的以研究驱动的小型生物技术公司已经扩展为制药行业的一个分支，这些公司已经开始收获成果，并为他人铺平道路。在开发罕见病药物的过程中，研发机构和制药公司解决了科学和技术上的巨大挑战，同时也了解到罕见病药物的商业化并不遵循制药行业的已有通则。

罕见病与专科疾病的差异

罕见病患者很少这一事实意味着罕见病在以下几个方面与专科疾病有所区别。

对患者社群的有力承诺推动合作关系：患者权益团体是药物开发背后的推动力量，并为生物技术公司提供关键投入

较少的资源：许多生物技术公司都是小型的、研究驱动的组织，资源有限

卓越中心模式：应用的技术和医疗要求通常非常高，需要训练有素和经验丰富的人员

极具挑战性的市场准入：挑战性的制造和小批量生产推高了生产成本，带来较高的报销价格，挑战了现有支付模式

不懈的患者聚焦：每一名患者都计入在内

需要积极主动的患者识别：对罕见病的独特相关性的后勤挑战

这些特点建立了一个全新的商业模式，独立于专科新药、仿制药和非处方药。然而，新的游戏规则尚未完全制定出来，许多方面还在不断变化，新的想法和方法在产品生命周期中进行测试。因此，在2015-2019年期间，罕见病领域的大多数生物技术公司都未能达到它们各自的预期。(图表1)

图表1.欧盟4国和美国罕见病药物市场预期与实际

来源：西蒙顾和(Simon-Kucher)、中康产业资本研究中心

由西蒙顾和资讯(Simon-Kucher&Partners)的统计可见，2015-2019年间超过四分之三的罕见病药物上市后未能实现预期的市场目标。在欧盟，几乎90%的罕见病药物在上市后1-2年后仍然未达预期；在美国，超过60%的罕见病要在上市1-2年后仍然失败。然而对于传统制药企业来说，只有55%的上市药品未达预期。

罕见病药物成功的基石

经过对于罕见病药物行业的分析，可以得出这个制药行业全新分支商业成功的4个先决条件。

首先要掌握患者旅程

成功的公司已经认识到，患者旅程始于有效的患者互动。由于只有少数患者，却分布在较大的地理区域，找到他们并促进到治疗中心的交通是业务的第一步，也是患者获得迫切需要的治疗的途径。然而，抵消现有地域稀释效应的后勤挑战是巨大的，超过了我们从成熟制药公司得到的所有经验。

图表2.患者旅程的阶段划分

来源：pm360.com、中康产业资本研究中心

优化试验设计和终点以最大化资产价值

患者群体小意味着传统的多臂、生物标志物支持的随机对照试验设计会减慢招募和研究速度。正在考虑的新办法包括带有外部数据的合成对照臂或多域终点概念，目前正在被美国FDA审查中。简言之，我们不能再拘泥于沿用单一的主要终点来评估复杂的、有时是多器官的疾病。

探索商业化创新罕见病药物的付费模式

支付者的考虑仍然主要基于年度(或更短期)观点，而常见的支付模式对于通常高度预付的罕见病治疗费用来说，并不理想。全球的企业和支付者在探索新的支付模式和风险分担协议形式，以抵消治疗效果随时间推移可能消失的风险，例如诺华(Novartis)针对致命性的罕见病脊髓型肌肉萎缩症(SMA)的一次性治愈疗法Zolgensma。

图表3.Zolgensma与其他SMA疗法的用药频次和价格比较

来源：Cortellis、中康产业资本研究中心

在考虑定价和市场准入策略时，罕见病药物开发者应该考虑高质量证据、风险和上市速度之间的权衡。成功开发者的目标是提升治疗中心和支付者之间的合作水平，从而在基于结果的协议(包括分析付款计划)的基础上推进公平和可预测的治疗支付方案。

确保供应链深植于商业规划中

通常，一个生产批次只针对一位或几位患者。因此，通常相对刚性的供应链管理，在此时需要敏捷，允许灵活性来适应商业需求。每日或每周的商业运作密切配合是保证患者可及的关键。供应链需要完全符合GMP要求，在必要时生产过程可在不同层次上扩展，如数字化、产品放行程序、原料供应、库存、冷链运输等。成功的开发者还会考虑到许多商业生产时段被更大规模的疾病占据，因此会尽早构建能力和产能或者内部构建。

罕见病药物上市过程规划

供应链规划

将供应链规划深入到日常商业规划和管理中，确保产品准时可得。成功的开发者表示，允许和启用灵活的管理是避免物流链缺陷的关键，并在患者、医护人员，以及患者旅程的所有利益相关者之间建立信任。

建立卓越中心的规划

治疗点是在订购和应用罕见病疗法时涉及复杂后勤的专业中心。在初步诊断后，任何其他事情都在指定的卓越中心进行，这使得他们的识别和设置过程成为关键。这需要真正理解日常现实和所有涉及的利益相关者的动机。成功的生物技术公司表示，一个顺畅的订购、管理和应用流程需要在逐个案例的基础上进行简化，一个固定的工具或方法通常行不通。

图表4.卓越中心提供领导、最佳实践、研究、支持和培训

来源：ImperialSocietyofInnovativeEngineers、中康产业资本研究中心

沟通规划：执行严格和定期的内部沟通惯例，以便对地方市场动态做出快速反应。这需要在早期安置直接患者支持、教育、内部流程和培训过的员工。

商业模式的建立对成功影响重大

组织能力与组织

建立一个确保患者可及的以患者为中心的组织是罕见病药物领域领先者的关键。这是一种灵活的、集中且高效的商业组织设计，真正跨功能地协调上市准备工作。在此组织中，一些人需要能够胜任不同层次的工作，例如一般的商业任务、公司管理和突出的沟通能力。传统的筒仓模式几乎不存在于一个运作良好的罕见病药物组织中。

利益相关者互动

尽早与利益相关方互动，如患者权益团体、医生、支付者和政策制定者，以建立和维持对疾病的认知，并鼓励早期诊断和治疗。这种需要的原因是有限的认识、缺乏有力的数据，以及对患者旅程和治疗物流链的不够理想的促进。澄清和强化这些疾病患者和专家网络的通路，为试验设计提供关键输入，发展市场理解，并帮助赢得为疾病发展和认识游说的支持者。

价值定位

在罕见病的认识和证据有限的情况下，支付者和医生对药物的获益、风险和挑战的期望应该以一种有效且现实的方式形成。阐明新的治疗选择的价值，并沟通一种新的最佳治疗策略的范例。根据上述参数制定最优价格，并仔细评估新的支付模式。

患者旅程中客户互动是业务来源

(1)找到患者，汇集患者，有效地促进运输到卓越中心

(2)了解医护人员日常现实和动机，罕见病不是医疗机构日常工作首要考虑的问题，医护人员的日程安排也不会围绕着您的罕见病药物的流通

(3)让医生、护士了解您的罕见病药物及其价值

(4)确保您的罕见病药物通过供应链的可及性，并确保患者在治疗过程中顺利地获得药物，并且不给任何利益相关者带来麻烦

(5)建立医生对您的罕见病药物的信心，并为患者管理提供帮助

(6)在罕见病药物上市之前，尽早直接支持和教育患者

与患者权益团体建立伙伴关系

患者权益团体一直是制药行业客户互动的不可分割的一部分，然而，其作用长期以来被边缘化，只是作为一般营销和销售活动的补充支持。他们在罕见病方面的作用和益处则完全不同，在罕见病领域的许多研发倡议不仅受到他们的影响，很大程度上也由他们发起、推动和资助。

患者权益团体在药物开发过程中发挥多种作用，对价值产生有重大贡献。患者权益团体在罕见病药物的上市准备过程中是关键的利益相关者，应该紧密地嵌入到商业规划和临床开发过程中。

药物发现和临床前研究：作为市场塑造者推动开发具有高度未满足医疗需求的产品，对患者旅程和患者及其家属的日常需求提供深入的洞察。

试验准备/临床I期试验：作为合作伙伴为早期研究提供试验设计见解和资金。

临床II期和III期试验：影响着，通过向价值档案开发提供信息，在市场准入方面扮演潜在的合作伙伴

监管批准和上市：市场塑造者，影响支付方的谈判，加速审查，并为患者亚群创造可及通路。

上市后：影响者，在获取杠杆、定价谈判、下游覆盖，以及建立中心能力方面具有强烈的影响。

结语

罕见病药物业务已经构成了一种新的商业模式，不同于传统的专科新药、仿制药和非处方药业务。准备上市和商业化罕见病药物必须以不同的方式进行，在此领域的卓越上市需要建立在上文所述的几个方面。

那么问题来了，假如您的企业正在研发罕见病药物，是否做好了商业化的准备？又是否及时做好了商业化的准备？