【智说】杜臣｜人才篇：跨过药企“无力感”地带
发布时间：2020-10-12 23:21:42来源：医药地理
作者：杜臣
药企对人才的“无力感”主要体现在对骨干特别是关键人才的需求和渴望。所以中国很多顶级企业将骨干特别是关键人才的经营和管理从一般的人力资源部门分立出来，组建单独的部门对这部分人进行特殊管理，有的直接称为“组织部”，有的称为“干部部”，总而言之，是对骨干特别是关键人才实行不同于一般员工的管理。这里面隐含着一个深刻认知，就是管理骨干特别是关键人才与管理一般员工相比需要特殊和更有针对性的措施，甚至思维方式都有非常大的差别。
人才的“无力感”的典型特征就是缺乏“啃骨头”的精神和毅力、直面并挑战困难的勇气、复合型和创新型才能、面对急险难任务时的担当。而这些困难和挑战在未来的经营环境中几乎每家药企都会遇到。
笔者跟踪同处一城两家知名药企人才发展近二十年，其中B药企几十年前还曾是K药企的一个车间，但是分立后分别走上了不同的发展道路，先后上市，其中K药企于本世纪初民营化，而B药企则在最近三年完成“混改”。
K药企在新产品研发方面从八十年代起到本世纪初一直走在全产业前列，但是民营化后虽然几届经营团队均重视技术进步和新产品研发并采取了许多力所能及的措施，但限于控股方的理念而增长乏力。B药企虽然在新产品开发和技术进步方面投入并不大，主要依靠运作保密方产品和多元化实现产业集群式发展。到2020年两家药企无论是规模还是活力乃至新业务的拓展已经不可同日而语。两家药企发展上的差距原因当然很多，但在人才的挖掘和使用方面的差异无疑是主要症结。
仅一点就可窥见一斑：在B药企如今挑大梁、在主流业务和新兴业务领域的骨干人才多数是从K药企跳槽过来的，这些人才在K药企基本被当做“食之无味弃之可惜”的“鸡肋”人才。而在K药企，不论是控股股东还是经营层一直认为缺人才特别是骨干和关键人才，所以频繁聘请外部经理人，长则两三年短则一年一换，至今起色不大。这两家药企在骨干和关键人才任用实践从理念到行为体现了人力资源经营的深刻道理，面对相同的人才，不同的用人理念带来天壤之别的结果。经验弥足珍贵，教训极其深刻。
药企中涉及人才“无力感”的因素非常多，往往“因”就是“果”，“果”又同时为“因”。
打造与企业的战略要求相匹配，与经营使命需要相一致的骨干员工队伍，在关键时刻能够“拉得起”、“用得上”、“打得赢”，起码涉及“员工经营”八个方面的关系。
❂1、找对人
这对岗位设计和招聘岗位是非常大的挑战，这种挑战不仅仅是能否找到的问题而是找到的成本和时间代价，尽管现在有领英等即时招聘工具，涉及HR软实力的信息仍然是难以对称的。
❂2、“有力”的外部激励方案
这对岗位设计和招聘岗位是非常大的挑战，这种挑战不仅仅是能否找到的问题而是找到的成本和时间代价，尽管现在有领英等即时招聘工具，涉及HR软实力的信息仍然是难以对称的。
❂3、增强员工的内生动力
如果想让药企内部员工持续“有力”，必须增强每位员工特别是骨干员工的内生动力，起码需要有三个方面的安排：让员工觉得自己所在的药企有发展前途；让员工清楚并认同自己究竟是为谁努力；能够解决员工懈怠和懒惰；在成长机会、收入分配、收到认同和尊重等方面具有同等机会。
❂4、传递外部压力
多数人是有惰性的，即使有优势的薪酬激励和强大的赋能，外部压力都不可少。企业在残酷的竞争中优胜劣汰，必须把这种压力传导到内部，有刚性的优胜劣汰机制，做企业“不是绣花，不能那样雅致，那样从容不迫”。在用人淘汰人、岗位升降、薪酬多少、问责、内部竞争等方面要有一个系统的压力传递机制。
❂5、打通人力资源通道
即使是信奉“内部培养人才”理念的药企，打通与各级各类人力资源市场的通道也是必然的选择。
主要原因有两个方面：
第一，内部储备人才总是有限度的，随着药企经营环境的快速变化和不确定性增强，药企业务发展和各个环节的变化成为经常性事件，随时就会需要自己没有储备的人才，需要从外部人才市场获取。
第二，内部人才水平怎样衡量？对外是否有竞争优势？需要与外部人力资源市场去比较。
❂6、关注员工做事能力
员工做事或者说成事能力最直接反映了一家药企人才是否处在“无力感”地带的。
❂7、员工的学习能力
从外部引进的人才也必须具备较强的学习能力或者说主要应该体现在学习能力，否则在知识的快速迭代中马上就会落伍。
❂8、处理好几种关系
第一，员工队伍管理中刚柔的关系。过于柔或软或迁就，员工的工作状态容易懈怠、散漫，过于刚或强迫无法释放员工中的积极性、创造性，对刚还是柔的把握考验药企的人力资源管理水平。
第二，员工薪酬政策带来的整体薪酬水平和薪酬计酬方式，处于不同发展阶段的药企会有不同的薪酬水平体现的是不同的薪酬竞争优势；在同样的总体薪酬水平框架内，薪酬向哪里倾斜非常值得考虑。向经常做成事的员工倾斜或向坐而论道者倾斜说明了一家药企不同的价值导向。
第三，在约束和激发两者的平衡方面亦能说明一家药企不同的文化和机制导向，哪些环节、那部分人需要刚约束，哪些环节、那部分人需要软约束，哪些环节或那部分人需要激发，或者合适需要激发也将对一家药企在改善人力资源“无力感”方面有影响力。
以上八方面决定了一家药企在人才成长、留用人才、发挥人才积极性和创造性的可能性。是否有一个人才“有力感”的“摁扭”，只要摁一下药企就会从人才“无力”状态转入到“有力”状态？现实中是不会有这样“弯道超车”的“便捷通道”，我们必须改善企业人底层逻辑——人性的认知，对人性的理解和满足是药企改变在人力资源方面的“无力感”的关键。在这方面没有快捷“摁扭”但有可以纲举目张的少数关键因素。
决策
企业发展在决策，吸引和留住人才实际上也在决策。处于风声鹤唳状态衰退时期的药企很难吸引和留住真正高水平、有能力的人才，即使一时能够依靠高薪换来部分高水平人才，但是一旦这些人才摸清楚企业的真实情况和决策方式，加上这些人才有更好的选择，那“背叛”就会发生。很多药企需要人才而引进人才正是想把自己的药企从不理想状态变为理想状态，这种情况下如何吸引和留住高水平、强能力人才？这些人才实际上是不一定是把薪水和岗位看得很重，而是看一家药企在主要关键环节上走的对不对。决策影响企业行为，而企业行为的积累则决定药企的经营结果。这就是决策决定人才“无力感”和“有力感”的关键所在。
是不是股权100%企业的老板做出的决策就是100%对企业有有利呢？现实告诉我们往往不是这样，多数都包含老板个人“面子”、权利等“私利”，而这些“私利”一定会影响到老板的决策，受这些影响的药企很鲜有健康的发展，所以有思想又有行动力的人才会自寻出路，余下的怎会有行动力？
“练”兵千日,才能用兵一时
很多药企也聚集了大量的高学历、有外企成功经历的人才，也有内部成长有潜力的人才，但“叶公好龙”不敢用，不会用。这些依靠“养”而聚集的人才往往在业务急需时无法派上用场，有时作为决策者也不敢冒险用。人才是“练”出来的，在“练”中增长才干，也会在“练”中暴露出自己的长项和短项，所以笔者主张“练”，主张在“70%熟”时就用，建立人才成长梯队，在实战中培养和锻炼人才，在业务急需时由于有过去“用”的考验，在往更关键岗位使用时，其优缺点都比较清楚，就可以扬长避短来使用，而不是无才可用。
这种用人方法是否有风险？当然有，所以要画一条红线，建立基本的运营和决策底线，把风险控制在肯承受范围内，同时能够让这些人才充分发挥作用。
没有底线就无法放手。
知行融合
在“知”与“行”方面企业界一直分成两派，“知”派主张学，依靠一套从实践中总结出来的框架来复制，这就是MBA和各种各类高管培训班的由来和理论根据。“行”派主张干，认为人才是在干中锻炼出来、体现出来的，比较典型的成功人物是福耀玻璃的曹德旺老先生，万向节大王鲁冠球老先生，文凭不高但事业很强。分别在各自擅长和深耕的领域达到世界巅峰水平。您怎样看待这样的现象？在上一篇文章中我用自己的方式解释了“知行合一”，我觉得在这里用“知行融合”更恰当。下图是决策、“练”兵千日用兵一时、知行融合三角方程式图。
跨越人才“无力感”地带，
很多药企需要面对以下三个问题：
识别和留住“大才”
这里把一家药企的骨干特别是关键人才称为“大才”，能够吸引、留住并让这些“大才”发挥作用是一家药企非常重要的一种组织能力。有些掌门人认为那是人力资源部门的事情，而笔者认为这是全公司的特别是掌门人的事情。
如果能吸引、留住并让这些“大才”发挥作用，一家药企一般的是不会产生人才“无力感”这种现象的。
核心在“识别”。这些大才不一定都拥有高学历、海外留学背景、跨国医药巨头高管经历或国内知名药企成功经历，而真正有这些经历的人不一定就是大才，即使是人才也不一定适合某一家药企。
在识别“大才”方面，很多药企正在犯两个错误：
第一，看“大才”过去是否有所谓“成功”经历特别是在比自己强的药企的“成功”经历，这点既“坑”人才也“坑”自己。药企和经理人的成功往往是多种因素“因缘际会”的结果，几乎不可复制，如果不顾差别去硬性复制鲜有成功。
第二，发挥“棱角”人才的作用。凡是“大才”很少能够圆滑到有些知名企业班子成员“老板决策不会错，即使错了我们也要做对”这种境界，一般都有“不合群”“隔愣”的特点，能否吸引、留住、用好、容纳有能力和“棱角”的人才将决定你的药企人才是否会患“无力感”病症。刘邦如果考察韩信的过去成功经历，就不会录用他，刘邦也难以建立汉朝并问鼎天下。
化解“亲”与“疏”的矛盾
先哲讲：“爱而不能令，厚而不能使，乱而不能治，譬如骄子，不可用也”。可见亲疏问题不是始至今日而是古已有之，很多人才或受益于或受困于这种亲疏之别。亲疏问题不可避免，不可回避，不可放任，不解决一定会影响自己企业的前程。掌门人如果不能避免亲疏但一定要有恰当的解决办法，“近”卒“厚”而“远”卒“薄”；约束“远”卒而放任“近”卒，这是用人大忌。
用人所长
很多药企掌门人困于自己企业“大才”少而“有心无力”，一些高薪从先进药企“挖”过来的人才有时也变得“平庸”，这是人才经营套路错误最典型的信号。明朝张居正劝告其辅佐的皇帝中的一句话至今对我们仍具有很强的启迪作用。“世不患无才，患无用之之道。若得其道，则率天下之士为君所用”。
这里的关键在如何看人才，是看短处还是看长处。德鲁克在其经典名著《在卓有成效的管理者》中说：“人的能力越强，缺点就越多”，“卓有成效的管理者利用员工的长处创造生产力”。“不是去缩小他们的缺点而是使他们的优点最大化”。
解决人才“无力感”值得决策层慎计重举、明画深图。
