新老员工工资倒挂，只是钱的问题吗？

发布时间：2021-06-10 19:26:07来源：培训杂志

文|杨洁

来源|培训杂志（ID：trainingmagazine）

新老员工间的薪酬矛盾越来越突出？

公司举办的各种技能提升培训，效果甚微？

高层一直致力于打造学习型组织，却苦于没有有效抓手？

新员工对未来发展迷茫，大学生留存率低，人才严重断档？

将没有管理才能的人放到管理岗位上，管理者只会凭经验用人？

老员工学习能力变弱，却占着管理层位置不放权，新人难有发挥余地？

......

以上问题暴露出公司的人力资源管理体系已经远远落后于公司的发展，逐渐成为公司成长中的绊脚石。

当公司的人力资源管理体系无法满足公司发展的需要时，很多企业盲目跟风，将华为运用成功的任职资格体系建设当做开发和建设人力资源管理系统的救命稻草，耗费了大量的时间和精力，却没有给企业的人才发展带来改善。

那么，任职资格体系该如何建设？建设企业任职资格体系成功的关键又在哪里呢？

针对以上问题，我将结合自己在工作中的多年实践经历，为您提供一份可参考的答案。

如何建设任职资格体系？

任职资格体系已经被很多优秀的企业验证过了，而且，任职资格虽然是由英国引进，但它却与中国古代的官品制度有着异曲同工之妙。

任职资格从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

“九品中正制”起源于曹魏，细化于北魏，将官员的尊卑分做九等，称为九品。各品分为正与从，将四品以下的正与从又分为上下阶，大体形成九品三十级的官员干部序列。此后历朝历代，都大体沿用此体系。

可见，任职资格并非全是“舶来品”，其设计思想与中国传统管理的基因相通处极高，不用担心到中国后会水土不服。

那么如何建设公司的任职资格体系呢？我从我的实践经历中总结了一些可循之法。

建团队做保障

拥有一支优秀、专业的任职资格建设队伍是做好任职资格体系建设的前提。聘用专业的咨询机构来建，虽然能够满足专业队伍的要求，但是费用昂贵，而且咨询机构对公司内部不熟悉，后期执行时可能会导致任职资格体系落地难。

民营企业最好是由公司一把手牵头，人力资源专业人员会同业务部门负责人、标杆骨干组成项目团队。通过召开项目启动会议，让大家充分理解任职资格的意义与目的，从而树立推动任职资格建设的决心。

与此同时，制定任职资格建设的推进计划，明确项目推动方案及职责分工，为后续项目推动做好保障。

做设计保质量

谋定而后动、知止而有得。项目开始前思考的越充分、设计的越完善，后期产品的质量越高。

就任职资格的设计而言，可从以下三方面着手进行。

整体目标设计

企业中一切行为的目标都是创造企业绩效，任职资格体系设计目标也是如此。只有体系的建立有助于改善企业绩效时，才有它的价值和意义。当然在关注绩效的同时，我们也需要关注公司战略、关注客户、关注员工、关注公司整体的文化氛围。

任职资格模型设计

核心模型的设计是做好任职资格体系建设的关键所在。被市场认可的较为成熟的任职资格模型为：基本条件、资格标准、参考项三大项。

公司若想成功建设任职资格体系，切勿照搬照抄，必须结合公司现状，设计出更符合公司实际需求、更容易落地的核心模型。

我所在的公司特别注重企业文化建设，我们就提出了使用SKAB（S：技能、K：知识、A：态度、文化、价值观、B：行为）核心模型，后期建设可以通过任职资格体系，将文化的传承和发扬形成一套系统化的标准，根植于每位干部员工的骨髓中。

人力资源生态系统设计

任职资格是现代人力资源管理的基础，但是不能为做任职资格而做任职资格，一定要着眼于整个人力资源大系统，将职位体系、任职资格体系、培训体系、薪酬体系、绩效体系、招聘体系、干部晋升体系等形成一个大循环，环环相扣，把人力资源系统盘活、把人才盘活，从而带动公司走上可持续发展的道路。

编词典夯基础

能力素质词典是辅助任职资格体系的基础工具，主要用于后期评估。能力素质词典包含但不限于全员核心能力、通用能力、管理能力、专业技能等大类。

每一大类又有细分的能力项，如全员核心能力可以包括：敬业、竞争、实干等；通用能力可以包括：沟通能力、执行能力、目标管理能力、问题解决能力等；管理能力可以包括：影响力、决策能力、激励能力等。

每个能力又由定义和行为等级描述构成，其中行为等级一般分为五级，也可分为三级。

能力词典实例参考：

敬业

定义：敬业是指具有使命感和责任感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽职采取行动去完成工作任务。

做访谈建标准

标准的建设不是一蹴而就的，它需要项目团队反复研讨，多轮修改完善。标准建设的过程中主要会用到以下方法：行为事件访谈法（BEI）、STAR法、德尔菲法（DelphiMethod）、团队共创法。

其中，美国哈佛大学教授麦克里兰开发的行为事件访谈法，是在构建任职资格体系过程中最常用的方法。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法，类似于绩效考核中的关键事件法。在该方法的执行过程中又会加入STAR法来深挖细节。

行为事件访谈法的三步骤：

1.确认对象做访谈：以目标岗位的任职者为访谈对象。

2.深入交流挖细节：通过和访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在岗位上做的成功和不成功的事件。通过STAR法，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为。

3.汇总对比明行为：对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析，在不同的被访谈群（绩效优秀群体和绩效普遍群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心行为。

然后，通过德尔菲法（DelphiMethod）、团队共创法从行为推导出需具备的技能和相应的知识，最终形成一份含行为、技能、知识的标准表。在此基础上增加标准名称、定义、级别、适用范围等基础内容，形成最终的任职资格标准。

建设企业任职资格体系

成功的关键在哪里？

任职资格标准建设的成功并不意味着任职资格体系就建设成功了。我认为衡量任职资格体系建设成功的关键是应用。

接下来，我就任职资格和绩效体系、培训体系、晋升体系的有机结合向大家介绍一个任职资格的应用流，希望能给正在建设任职资格体系的读者一些启发。

任职资格应用流之3P模型

任职资格应用流之3P模型，3P分别为：Performance（绩效）、Personality（个人能力）和Position（岗位），它是一个前接绩效、中做培训、后接晋升的一套系统。

FristP：Performance（绩效），是一个门槛，只有当员工的绩效优秀时，才有资格报名参加任职资格培训，把培训资源稀缺化、倾斜化，让优秀的人带动学习氛围。

SecondP：Personality（个人能力），是指被选上的学员到企业大学或培训部门进行任职资格课程学习，该课程体系是基于任职资格标准(SKA)开发建设的，按不同的职类、职级匹配不同的学习地图，并采用一课一证、每门课程或设置课后作业或行动计划或考试等，通过这样的方式巩固所学、固化行为。

考核合格，拿到课程结业证书，参加行为认证，上级主管或专家团队依据任职资格行为标准（B）来进行评定。当行为认证合格后，进入人才储备池。

LastP：Position（岗位），指的是只有当上一级岗位有空缺或有指标时，我们将且只能从人才储备池中挑选优秀的人员进行晋升。

这样一来，一方面营造了积极学习的氛围，渐渐形成真正的学习型组织；另一方面公司也有效控制了人才结构，避免出现倒三角。

最关键的一点，任职资格应用流做完之后必须放入公司的制度中，进行规范推广。

任职资格应用流之管理层试点

在任职资格3P应用流中，建议从M（管理）序列进行试点。

主要原因有两点：

治兵先治将，根据二八原则，干部是公司的核心人才、中坚力量，理顺干部晋升的通道为公司培养更加卓越的干部团队。

干部职业发展路径有基础，更容易被广大员工所接受。从M序列入手，再慢慢推广至T（技术）序列、P（专业）序列和0（技工）序列，最终形成任职资格大系统。

综上所述，任职资格是现代人力资源管理的基础，是打通企业人力资源任督二脉的关键所在。中国民营企业尤其是制造业都应该基于自身的现状，建设任职资格体系，并打通各项任职资格应用流，让任职资格发挥出更大的作用。

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