发布时间:2021-10-07 09:25:03来源:华营管理私塾
思想权和文化权是企业最大的管理权。强大的组织文化将为组织注入无与伦比的信念和使命力量。
华为创始人任正非曾说:“我自己什么都不懂,什么都不会,就懂一桶“浆糊”倒在华为身上,把十几万员工粘在一块儿,朝着一个方向拼命努力。”
而这桶“浆糊”的重要组成部分就是企业文化。在成长的过程中,华为诞生了很多优秀的文化,有哪些文化是值得企业学习和借鉴的呢?国庆期间,华营精选出七篇分享给大家,今日分享的是第7篇:
Day1.华为文化之——烧不死的鸟是凤凰
Day2.华为文化之——胜则举杯相庆,败则拼死相救
Day3.华为文化之——蓝军文化
Day4.华为文化之——力出一孔,利出一孔
Day5.华为文化之——铁三角
Day6.华为文化之——小胜靠智,大胜靠德
Day7.华为文化之——拧麻花
来源:华营管理私塾
作者:王星原华营导师、华为公司前两报编辑部执行副主编
备注:管理咨询or商务合作请致电:400-886-5185
做企业的人常常被这些问题困扰:
◆如何既要扩张,又有效益?
◆既要团队,又要个性;
◆既要有效控制,又要充满活力;
◆既要强调结果,又要规范过程;
◆能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢?
◆能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制,避免发展的大起大落呢?
这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。
华为的实践表明,是可以做到的,这是一种矛盾管理方式,用任总的话来说,这叫做“拧麻花”。
01
两股对立的力量同时作用,相辅相成。就像拧麻绳一样,一个往左使劲,一个往右使劲,结果是绳子越拧越紧。
任总有一次还特别提到,当他参观埃及金字塔时,在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳,至今还拧得紧紧的。
那么华为是怎么做的呢?
比如,华为是一个全员持股公司,按照传统经济学理论来说,企业应该保证股东利益的最大化,但是华为发现如果想保持股东利益最大化,却首先应该做到保证客户利益合理化,员工利益合理化,以及相关利益方的利益合理化,而将股东利益最大化放在最后。
所以,华为在对外利益分配上,采用的是都江堰的低做堰方式,建立合理的利润基线,不压榨客户的最后一个铜板,反而让利益给上下游产业链。短期看起来,华为受损,但是利益链条长期存活、成长,最终保证了华为自身长远发展。企业肯定要利己,但是最好的利己方式却是这样通过利他,才能利己。这是一种拧麻花。
03
华为内部有内退政策,这些享受了内退的人员被称为坐车者,他们过去与华为一起奋斗,并对华为真金白银地投入,承担了风险,需要予以承认;而拉车者则指的是目前在华为任职的员工,只有让他们先拿到合理的回报,才有动力拉车,最后坐车的人才能得到长远的回报,所以华为将工资和奖金,对比股票分红的比例,逐步调整到3:1这样的利益分配机制,最终形成了拧麻花对立统一的导向冲锋和企业可持续发展的机制。
再回到部门上,销售部门一般追求的是当前的利益,而研发部门一般只关注技术改进,如何将这两个矛盾体,通过拧麻花的方式形成合力呢,于是华为建立可了双利润中心的概念。
对于销售总裁的引导,华为一般设置收入、利润和格局三个方面,比如只对当前好卖的产品关心,即使获得一些当前利润,但是未来的增长会堪忧,有关格局考核这一项也会打低分,所以,这就驱动他必须加强与研发的协力,对公司战略产品加强长远投入。而
产品线总裁,既然负责某种产品在全球的销售情况,那么他就不能呆在家里只关心技术,必须到协助一线销售人员拜访客户、市场拓展,解决问题,这样就驱动他和团队主动投入到一线。
通过这样一种管理,使双方拧成麻花,都要承担对于商业成功的责任,双方都要关注扩张与利益的均衡发展。
此外,华为内部还设置了蓝军,在日常工作中通过各种方式进行“蓝军测试”,即蓝军故意提出一些违规流程的操作要求,来测试内控是否可以有效诊断出和阻断。
而这样做的目的,不是蓝军要与红军计较对错,而是要通过寻找红军的漏洞和问题,来帮助红军进步,蓝军的观点被红军接受了,就算蓝军赢了;蓝军的观点最终不被红军选用,蓝军也赢了,因为经过了慎思,公司少犯错误,赢得了发展时间。
而且,公司要求:“要升官,先到蓝军去,不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历,也不要再提拔了。”就是为了使合格的华为干部,通过反向实践,具有正反两方面的视角和思路。这样也是组织设置和干部选拔上的拧麻花。
而从个人自由发挥和公司制度来说,又是一对相反又相辅关系。企业如果要避免僵化,必须鼓励每个员工能够发挥潜力,而越是想让企业中每个人能够发挥自己的个性和创造力,建立规矩即流程制度则越重要。
就像没有都江堰之前的岷江,水的流向没有规则,到处冲毁农田,没有规则自由反而是祸害,而建立了都江堰后,水可以在规则下自由地奔流,使成都平原变成天府之国。所以,华为之所以花了30年的时间,花了几百亿学费从西方学习来了13个主干流程制度,按照流程建立了端到端的组织,最终就是要发挥每个员工的潜能,个人自由可以在规则的引导下,利出一孔,更加简单、准确、及时地实现客户价值。
当然,在华为内部还有各种拧麻花的方式。如在激励与控制上,采用获取分享制,与员工分享利润,而且越是与员工分享利润,公司利润越多。同时,控制与激励并用,监督与授权并重,这都是拧麻花。
所以,华为首席管理科学家黄卫伟老师总结道:管理所面对的矛盾的特点,决定了管理者不能用常规的思维和方法处理问题,要多一些辩证思维,少一些机械论。企业经营是一种充满悖论的活动,管理是一种平衡悖论的艺术。
为帮助企业创始人深入地学习华为,华营倾情推出2021年度精品课程:回归商业常识,长期有效增长。10月29日-30日,北京站。
【学华为精品课程】
回归商业常识,长期有效增长
深度解码华为长期有效增长背后的奥秘!
▼
“回归商业常识,持续有效增长”华营2021年度境况课程将于10月29日-30日北京站开启。四位权威导师(杨汉超、杨劲、邢宪杰、彭志军),亲历华为成长20年,真实还原华为成长历程。顶尖师资,携手权威平台,聚焦四大课程主题(以客户为中心、以奋斗者为本、从个人追求到组织生命、价值为纲),深度解码华为长期有效增长背后的奥秘!经典华为案例实训,助力企业管理落地实施,让管理真正创造价值。扫描海报上方二维码或点击文末“阅读原文”即可参与报名。
注:10月17日前报名,专享早鸟票价,直降3000元!(VIP票除外)
另推出【VIP票】,专享4大权益:
1、立即获赠创始人与高管必学线上课前课(22门)
2、2天精品课程期间尊享VIP专属席位
3、创始人闭门主题沙龙
4、优先定制学华为管理提升方案
咨询热线:
400-886-5185
13911609930
▼点击阅读原文,快速在线预约报名!