华为文化之——“拧麻花”

发布时间：2021-10-07 09:25:03来源：华营管理私塾

思想权和文化权是企业最大的管理权。强大的组织文化将为组织注入无与伦比的信念和使命力量。

华为创始人任正非曾说：“我自己什么都不懂，什么都不会，就懂一桶“浆糊”倒在华为身上，把十几万员工粘在一块儿，朝着一个方向拼命努力。”

而这桶“浆糊”的重要组成部分就是企业文化。在成长的过程中，华为诞生了很多优秀的文化，有哪些文化是值得企业学习和借鉴的呢？国庆期间，华营精选出七篇分享给大家，今日分享的是第7篇：

Day1.华为文化之——烧不死的鸟是凤凰

Day2.华为文化之——胜则举杯相庆，败则拼死相救

Day3.华为文化之——蓝军文化

Day4.华为文化之——力出一孔，利出一孔

Day5.华为文化之——铁三角

Day6.华为文化之——小胜靠智，大胜靠德

Day7.华为文化之——拧麻花

来源：华营管理私塾

作者：王星原华营导师、华为公司前两报编辑部执行副主编

备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185

做企业的人常常被这些问题困扰：

◆如何既要扩张，又有效益？

◆既要团队，又要个性；

◆既要有效控制，又要充满活力；

◆既要强调结果，又要规范过程；

◆能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？

◆能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？

这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

华为的实践表明，是可以做到的，这是一种矛盾管理方式，用任总的话来说，这叫做“拧麻花”。

01

两股对立的力量同时作用，相辅相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。

任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

那么华为是怎么做的呢？

比如，华为是一个全员持股公司，按照传统经济学理论来说，企业应该保证股东利益的最大化，但是华为发现如果想保持股东利益最大化，却首先应该做到保证客户利益合理化，员工利益合理化，以及相关利益方的利益合理化，而将股东利益最大化放在最后。

所以，华为在对外利益分配上，采用的是都江堰的低做堰方式，建立合理的利润基线，不压榨客户的最后一个铜板，反而让利益给上下游产业链。短期看起来，华为受损，但是利益链条长期存活、成长，最终保证了华为自身长远发展。企业肯定要利己，但是最好的利己方式却是这样通过利他，才能利己。这是一种拧麻花。

03

华为内部有内退政策，这些享受了内退的人员被称为坐车者，他们过去与华为一起奋斗，并对华为真金白银地投入，承担了风险，需要予以承认；而拉车者则指的是目前在华为任职的员工，只有让他们先拿到合理的回报，才有动力拉车，最后坐车的人才能得到长远的回报，所以华为将工资和奖金，对比股票分红的比例，逐步调整到3：1这样的利益分配机制，最终形成了拧麻花对立统一的导向冲锋和企业可持续发展的机制。

再回到部门上，销售部门一般追求的是当前的利益，而研发部门一般只关注技术改进，如何将这两个矛盾体，通过拧麻花的方式形成合力呢，于是华为建立可了双利润中心的概念。

对于销售总裁的引导，华为一般设置收入、利润和格局三个方面，比如只对当前好卖的产品关心，即使获得一些当前利润，但是未来的增长会堪忧，有关格局考核这一项也会打低分，所以，这就驱动他必须加强与研发的协力，对公司战略产品加强长远投入。而

产品线总裁，既然负责某种产品在全球的销售情况，那么他就不能呆在家里只关心技术，必须到协助一线销售人员拜访客户、市场拓展，解决问题，这样就驱动他和团队主动投入到一线。

通过这样一种管理，使双方拧成麻花，都要承担对于商业成功的责任，双方都要关注扩张与利益的均衡发展。

此外，华为内部还设置了蓝军，在日常工作中通过各种方式进行“蓝军测试”，即蓝军故意提出一些违规流程的操作要求，来测试内控是否可以有效诊断出和阻断。

而这样做的目的，不是蓝军要与红军计较对错，而是要通过寻找红军的漏洞和问题，来帮助红军进步，蓝军的观点被红军接受了，就算蓝军赢了；蓝军的观点最终不被红军选用，蓝军也赢了，因为经过了慎思，公司少犯错误，赢得了发展时间。

而且，公司要求：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”就是为了使合格的华为干部，通过反向实践，具有正反两方面的视角和思路。这样也是组织设置和干部选拔上的拧麻花。

而从个人自由发挥和公司制度来说，又是一对相反又相辅关系。企业如果要避免僵化，必须鼓励每个员工能够发挥潜力，而越是想让企业中每个人能够发挥自己的个性和创造力，建立规矩即流程制度则越重要。

就像没有都江堰之前的岷江，水的流向没有规则，到处冲毁农田，没有规则自由反而是祸害，而建立了都江堰后，水可以在规则下自由地奔流，使成都平原变成天府之国。所以，华为之所以花了30年的时间，花了几百亿学费从西方学习来了13个主干流程制度，按照流程建立了端到端的组织，最终就是要发挥每个员工的潜能，个人自由可以在规则的引导下，利出一孔，更加简单、准确、及时地实现客户价值。

当然，在华为内部还有各种拧麻花的方式。如在激励与控制上，采用获取分享制，与员工分享利润，而且越是与员工分享利润，公司利润越多。同时，控制与激励并用，监督与授权并重，这都是拧麻花。

所以，华为首席管理科学家黄卫伟老师总结道：管理所面对的矛盾的特点，决定了管理者不能用常规的思维和方法处理问题，要多一些辩证思维，少一些机械论。企业经营是一种充满悖论的活动，管理是一种平衡悖论的艺术。

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