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“我是怎么一步步成长为企业高管的?”

发布时间:2021-10-21 19:33:46来源:培训杂志

文|刘永翠邦泰集团人才发展负责人

陶圆邦泰集团人才发展项目经理

来源|《培训》杂志

“将弱不严,教道不明,吏卒无常,陈兵纵横,曰乱。

将不能料敌,以少合众,以弱击强,兵无选锋,曰北。”

——《孙子兵法》

寥寥两句,道尽了“将强队伍则强,将弱队伍则乱”的真理。

邦泰集团一直重视房地产行业人才梯队中的“项目总、城市总”培养,2019年启动的“经营管理特训营”就是邦泰集团高管培养的特色项目之一。用核心将才带动一线人才,焕发人才队伍的勃勃生机是经营管理特训营的设计初心。

按照邦泰的人才培养体系,在公司不同的发展阶段会设置不同的人才培养项目,承担不同的角色。

邦泰人才培养重点

文化价值传承——新员工入职培训做透,保障文化不稀释;

梯队人才建设——内部人才培养加速,避免人才断层;

组织经验沉淀——外部经验请进来,内部实践萃出来。

“经营管理特训营”专项人才培养项目,就是一个未雨绸缪,将内部领导型人才前置培养的典型项目。该项目支撑邦泰在2021年全国布局的情况下,实现了核心高层管理人员——城市总、项目总100%由内部培养输送。

不同战略阶段人才培养重点

邦泰集团人才培养体系

甄选识别明晰将才画像

在项目启动之初,人力行政部依托集团年度人才盘点工作,对现有城市总、项目总画像进行了整体梳理,集团公司高管以及被梳理人员的上级领导也通过访谈的形式参与其中,共同进行最终的人才画像校准。

邦泰内部高管的胜任力模型

未来的城市总或项目总,需要具备多种能力——

需要战略思维与全局观念,在关键时刻能够深入分析局势、权衡利弊,找出较优决策;

需要立足于房地产的长远规划进行统筹与组织,能够引领变革,追逐卓越,并对资源建议配置和整合;

能够合理赋予他人责任和权利,可以影响与激励他人,创建高效的团队并实施管理以保障结果;

需要关注到团队成员的成长,开发下属的潜能,并助力其职业的发展。

“选优秀的人,再让优秀的人把事情干优秀”是邦泰的选人理念。在培养项目执行阶段,结合邦泰人才画像及高管胜任力要求,邦泰未来的城市总、项目总对象被锁定在公司中层经理人才池。

邦泰中层经理人才池及培养目标分析

在邦泰看来,从中层经理人才池选拔,并通过经营管理特训营孵化出的城市总、项目总,在未来配置到相对应的高层管理人员岗位上,更能实现人岗匹配。

邦泰高管人才画像

全局思维源自多维内容

要实现未来城市总与项目总的多元资源获取能力、产品定义能力、产品实现能力、营销管理能力、多元业务统筹能力以及风险识别能力,就需要为之设计多维度的培训内容。

机制的设定、学员上级领导的参与,是对参训学员归纳总结能力、语言表达能力、逻辑思维能力的锻炼,也可以晾晒学员的学习成果,推动企业隐性经验被萃取为显性沉淀,同时能够增进领导与高潜人才的相互了解与合作磨合。

用内容“武装”将领

在经营管理特训营中,多个单门课程被按照一定逻辑组合呈现,构建起学员对条线业务的整体认知,以及对不同维度条线的业务理解,囊括了学员应达成的不同能力面。

多维建设项目总能力

跨专业学习强化理论

城市总来自于营销、成本、工程、开发报建、人力等多个领域,因而,跨专业学习的设置就显得尤为重要。

城市总在各专业人数占比

跨专业学习侧重于理论知识的强化,通过对拿地阶段、项目实施阶段、交付阶段的分板块课程学习,建立起未来城市总或项目总们对房地产开发全流程的全局思维。这也是在邦泰,大批非工程类专业背景的同事能够突破专业壁垒,走上城市总、项目总等管理岗位的重要原因。

项目复盘注重实践

项目复盘维度因实践而设置,侧重于房地产项目运营具体的案例研讨,同时还会组织公司经营管理例会、项目后评估会、专项开发项目复盘、专题审计评估会议等项目复盘类会议。会议邀请公司高管对内部优秀项目操盘案例进行情景还原与推演,让学员可以从实战中学习,从跨城市、跨项目的内部案例中学习。

热点分享紧跟趋势

邀请业内专业大咖,对房地产最新趋势、新实施工艺、跨地域项目开发、管理难点进行分享,让这批未来的高层管理者们瞭望行业,洞悉趋势。

沙盘模拟,标杆学习

外部对标优秀的地产企业,通过组织正式或非正式的标杆地产公司考察与交流,建立起同行业交流分享的渠道,同时实地学习其他公司优秀的项目管理、品质管控等经验。

做任务拿积分,玩转实战学习

成人学习的“7-2-1法则”强调,辅导与反馈、工作实践是完整学习体验中不可或缺的组成部分。邦泰的高管训练营若要做到能真正支撑业务快速发展,实现前瞻性的人才布局,须设置充足的高潜人员成长实践期。

因此,房地产经营管理特训营除集中安排课程学习外,还会将“好为人师”“微行动实践”等主题任务贯穿整个培养过程中。通过个人、团队任务的设定与PK机制,推动多形式的学习成果输出。

好为人师

选择一位下属作为重点辅导对象(辅导对象通常为邦泰集团中层管理培养项目青干班学员),周期性地对下属进行IDP设定、辅导、反馈。

微行动实践

在任意一次培训结束后,学员可自主选择运用于工作实际中的培训内容进行工作微实践,实践后形成文字。

例如,在进行营销板块主题培训后,学员结合老师讲解的“新项目入市前期,如何运用媒体及合作伙伴资源解决蓄客问题”课程内容,调整了自己所在项目的蓄客方案,并在实践实施后,进行总结形成文字案例。

案例研讨

线上研修积分

项目实施过程中,遇到突发疫情无法进行线下集中培训,房地产经营管理特训营立刻在邦泰线上学习平台“邦课堂”中开设专项管理者专栏,学员通过学习线上课程,每门课程积1分的方式,累积学分并进行学分PK。

知识沉淀集团将组织内部知识沉淀作为人才培养的重要一环,分专业板块开展了“人人为师,沉淀知识”的内部知识沉淀活动,为邦泰新增添了50余门精品课程及50余名内部讲师(每门课程对应一门内部讲师)。

在经营管理特训营,来自工程、设计、财务、营销等不同专业的学员们,其本身在各自专业领域都有着各自的建树,也积累了大量优秀实践,于是参训学员们将化身“专业代言人”,肩负各自所在专业条线的知识沉淀任务,最后形成在公司可复制、可落地、可借鉴的知识资产。

结对子,将所学沉淀为知识资产

专业绑定:在同一个专业板块课题的前提下,与特训营同专业人员进行任务绑定,互为知识沉淀内容开发者,互为评委,捆绑进行成绩评定。保障学员之间相互督促,完成知识沉淀任务。

主题拟定:结合知识沉淀要求、个人所长、所在项目特色,选取特色主题进行知识沉淀。

内容开发:匹配课程设计与开发相应工具包,方便学员在经营特训营集中培训间隙,即可进行内容输出。

线上分享:为帮助学员不断打磨自行开发的主题,进行知识沉淀,每一门主题内容都通过线上会议的方式,邀请同专业学员、专业直属领导进行内容试听。试听后,从主题内容、现场呈现两个维度,给予分享人评分及改善建议。分享人则根据建议,持续进行课程优化迭代。

线下路演:公司高管作为线下的知识沉淀评审官,对学员们的线下路演进行各主题的最终成绩评定。

1年“扶上马”,1年“送一程”

培训内容输入,学习成果输出,只能解决参训学员“愿意不愿意”“能干不能干”的问题。回到岗位实践中,学员“能否干得好”,还需要相关公司高管进行针对性的问题答疑,并在第一年培训内容的基础上,针对房地产项目开发的不同业务环节进行更为深入的学习与理解。

如若这部分内容经由外部课程采购,往往会面临外部专家案例与邦泰实际情况不符,学员学到的内容难以真正转化落地的问题,因而在“扶上马”式的集中培训1年后,又增设了1年“送一程”的相对自由学习期,该时期的课程也被称为“选修课”。

火爆的选修课报名

选修课大量引入企业内部各板块负责人进行授课,如投资拿地板块、财务板块、工程板块、招采成本板块、营销板块等。不同的负责人站在不同的业务视角,对邦泰集团在各专业板块的业务开展逻辑进行内部萃取,并制作成分享课题,经审核通过后,在特训营中进行分享,“接地气”的内容得到参训学员的一致好评。

与第一年集中学习不同,在自由学习期,参训学员可根据自身所在地对课程内容进行选修。由于学员分布在不同城市,线下选修课为减少学员因培训造成的舟车劳顿,往往安排为在属地业务管理例会前后的0.5~1天专题小课。由于参训名额有限,且内容真正来自于邦泰高管的实战性总结,属地选修课的报名与集中培训阶段一样火爆。

同时,针对不同业务板块的学员,选修课也有所区别。比如本期为营销相关课题,则营销板块同事必修,其他专业板块同事选修。之前没有参加集中培训的同事,自愿报名参加,覆盖面更广。这样的设置,有助于释放更多的学习资源,为下一期经营管理特训营前置性地引入新的参训人员。

以复盘的全视角看待房地产经营管理特训营,在公司将才的孵化中,人力、成本类的专业背景同事实现了较大幅度的跨专业晋升,打破了城市总、项目总几乎都是来自营销、工程、报建专业背景的“魔咒”。在邦泰,我们努力构造全生态的人才发展体系,如心脏造血般,支撑公司战略发展,源源不断地输送核心将领式人才。

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