好机制，让团队不用天天盯、日日管，全员又自动自发

发布时间：2021-12-20 17:23:14来源：超一管理学习平台

老陈经营的餐饮公司叫西部渔村，有100多家门店，每个店配有员工从40-80人不等。

最近总是感觉有点干不动了，从自己到管理层每天起的比鸡早，睡得比狗晚，累的慌！

所以日日在思考：

有没有什么办法，让自己和管理层都能够正常点，员工又能自运转？

每天这么累，到底是自己的领导力不够，还是方法错了?

为什么公司的要求是往东总有员工要往西，是沟通有问题？还是标准不够明确？

为此，和朋友交流时都要把这些问题拿出来探讨一番。

一日做食品的老张告诉他：你的经营力、领导力、做市场的能力等等都没有问题，不然也发展不到今天的局面。

核心是：我们秉持的管理思维错了，这是他从戴天宇老师那里听来的。

戴老师说：

诞生于1911年泰勒的“科学管理”，是彻头彻尾的机械思维，是基于当时劳动力过剩，物质短缺的历史大背景下而出世的。

后来经过发展在1977年演变为后现代管理学，提倡：不动结构、三精管理、数字化。这都是把人当做机器看的结果，换汤不换药。

一直到2002年，超现代管理学的诞生，其提倡的现代系统论及非线性、复杂性科学才是适合当今社会的。

这也预示着我们要从：企业管理→走向企业设计

戴老师强调

事先精巧设计，何须事后辛苦管理。

企业应该是：先设计，后经营，再管理。

企业设计，设计企业未来，包括：

商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计、企业文化设计。

老张说：你要想管的轻松，实现全员的自组织、自管理、自激励、自约束

一定要深入了解人性，知道员工的利益诉求，和弄明白企业内部存在的利益博弈，然后借风使陀、顺水推舟，把激励的方向导向公司想要的战略目标——戴天宇老师是这方面的行家，是专门研究制度设计的，可以找找他。

像良品铺子、老乡鸡、创维、晋南钢铁、精达集团、洽洽、伊利等众多上市与知名企业都找戴天宇老师及其团队顾问与操刀过。

后续：老陈找到戴天宇老师有效的解决了此问题，具体是怎么做的，请看下文

首先戴天宇老师团队通过潜伏式调研深入了解企业的问题。

西部渔村餐饮企业采取的是传统的岗位职责管理体系，按照岗位职责一级级抓落实，老板抓高管。高管抓督导，督导抓店长，店长抓主管，主管抓员工...

这种高强度管理，是建立在管理人员高强度付出、高强度辛苦、高强度透支的基础上，而依靠管理人员的高强度透支、透支自己生命和健康的管理方式，又能持续多久?时间一长，老板疲意不堪，高管悄然松懈，员工趁机偷奸耍滑，顾客的抱怨光速暴增。

为了激发高管的积极性，老陈提出实行股权激励;为了调动员工的积极性，提出加大薪酬力度。戴老师问了2个问题:

①股权激励真的能激发高管的积极性吗？

股权是最高等级的激励，导入后还是不能激发员工的积极性怎么办？

高管是否真心愿意和企业生死共同面对，变成同一根绳上的蚂蚱？

股权激励就算对高管有用，高管又拿什么激励中基层团队？

②加大薪酬带来的积极性能维持多久？

我们很多人刚出校园时干劲十足，十年后很多人的薪资翻了十倍，请问积极性是翻了十倍，还是下降了？

可见单一的股权与薪酬激励并不适用西部渔村。

戴天宇老师说，他做机制设计的核心理念是：

【自下而上】先找到最为企业赚钱的生产力主体，再以生产力主体为核心，层层扩散进行机制设计，把原先的管控、监督部门全部变成赋能、支持部门。

具体来讲分为四步。

第一步：聚焦盈利

企业的价值以何种形式“卖”给别人？

目的是确定企业以何种形式赚钱，谁在推动赚钱，也就是找到企业的生产力主体。

不同业态的企业生产力主体可分为

卖产品：销售人员

卖服务：服务人员

卖品牌：营销人员

卖技术：研发人员

卖标准：行业大牛.....

确定生产力主体后，以此为核心，再层层往外扩散去设计机制。

起初，戴天宇老师团队问老陈：西部渔村是卖什么的？

得到的回复是：菜品。

如是，那么激励的核心应该是厨师

可通过内部外调研分析，我们最终得出的结论是：西部渔村是一家卖服务（卖体验）的企业，好菜品是基础（物质短缺年代好的产品自带流量，物质丰盛的年代好产品已不再是核心竞争力）

为此我们最先激励的应该是服务人员。

第二步：构建生产力单元

通过观察发现：影响顾客体验的不是一个人，包含了迎宾、点菜、上菜、收银、卫生等岗位。

若按照传统的按职责划部门式的有序管理，势必会带来各自为政、推诿扯皮，难以达到激励想要的目的。

为此戴天宇老师提出：打破部门墙，采取乱序管理，把迎宾、点菜、上菜、收银等影响顾客体验的人，进行混编，组建为一个个的战队，每个团队负责若干餐台和区域，对顾客全过程全体验负责，以获得五星好评为努力方向。

服务团队实行自组织、自管理，团队长轮值或选举，享有现场服务一切便宜行事职权，可以根据不同场景指挥店长、督导、总经理，团队内部分工模糊，可以机动补位、客串。

构建起自然管理单元与自我管理单元。

第三步：利益内嵌

生产力主体的最佳组织形式确定之后，接下来，就要确定生产力主体最佳组织形式(生产力单元)的利益嵌合方式。

怎么嵌?

将“老板的目标，老板的奋斗”转变为“员工的目标，员工的奋斗”，巧妙地构建出一个让生产力主体“为自己奋斗”的局部利益结构。

试问员工为老板搬砖，能搬多少斤?员工为自己搬钱，能搬多少斤?

嵌什么?需求决定供给!

根据马斯洛理论，结合西部渔村的员工调研我们得出大家有如下诉求

将主体最核心的三个需求用□标注出来

将主体最想要的三个需求点用△标出来

将主体最不满的三个主体用☆标出来

最后得出主体利益诉求的四种形态

机制主体

资金维度

资本维度

社群维度

其他维度

服务团队

底薪+奖金+社保+医保

NA

团队+表彰

自主权

服务团队利益诉求组合=底薪+奖金+社保+医保+团队+表彰+自主权

结合公司目标与员工诉求，我们明确了如下关系

设计目标：顾客体验（好评单数-差评单数）

主体诉求：奖金+团队表彰+工作自主权

利益结（中间参量）：团队奖券

利益函数（以上三者关系）：好评单数-差评单数→团队奖券→员工诉求

为此我们采取团队计件制的形式

团队奖券=（好评单数-差评单数）X10-优惠分担

具体看图。

服务团队经营的是顾客体验，怎么让顾客满意怎么来，既满足了企业的目标，提升了顾客体验，同时也满足了员工的诉求，至于客单价、翻台率之类单调的指标就不要再关注了，当口碑载道，自然顾客盈门，到了饭点门口自然拍起了长长的队伍。

如果服务团队妄想用打折、优惠、赠品去买顾客满意，只会赔个底朝天，因为精算过的优惠分担系数会让歪门邪道得不偿失。

第四步：机制运行

自运行机制的内在运行机理，可以概括为二十个字：目标导向、利益驱动、博弈约束、动态演化、达成目标。

当前面说的主体归位、利益内嵌做好后，机制还不能自在运行，则需要对：

1）控制参量；2）目标函数；3）博弈结构

这三个方面进行微调，以达到机制的自我运行。

据此，戴天宇老师团队最终为西部渔村构建的是一种集体-个体的博弈结构——既奖券制。

服务团队每月获得奖券累积，可兑换手机、团队奖金、集体旅游、甚至私家车首付等。

譬如一个优秀的团队一个月的努力最多可以兑换一部苹果手机，满足一个人，那怎么办？没关系，这个月给他，下个月再为你奋斗，人人为我，我为人人，团队一年的斗志都有了。

作为生产力主体的一线服务团队实现了自我运行，接下来作为管理人员的主管、店长乃至公司管理层该做什么，也就一清二楚了。

新机制的运作结果是：公司总部管理人员砍掉一般。

如还有朋友想学习这套机制，让企业实现：

自组织、自管理、自激励、自约束的企业机制设计方法，欢迎走进1月戴天宇老师《自运行机制》的课程现场。

【课程名称】自运行机制

【开课时间】1月12-14日（3天2夜）

【开课地点】中国·深圳

【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干

【联系电话】13528795040