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故意让它“翻车”

发布时间:2022-01-19 10:45:43来源:灰鸽叔叔

1

快要过年了,听别人的总结比较多,路上聊一些热门的事情也比较多。

好久不写职场的事情了,就难得写一次职场吧。

因为某座城市连续不断地有匪夷所思的举动,甚至连发布会上的提问也无法幸免,就会有人问:

“难道没人意识到问题么?”

“意识那么落后么?”

是。可能也未必是。

人与人的视野、判断可能有差距,但对“反常”的判断往往大致相同——就像有人说臭豆腐很臭,有人说臭豆腐很香,这种差异是合理的——但大家都会认为屎很臭。

如果一件事超出“合理”的范畴,“看不出”的可能性并不高。

你找一个当地朋友,他也能很清楚地讲“应该怎样怎样,不该怎样怎样”……

那它可能是怎么回事呢?

2

我曾经给一些架构相对比较庞大的企业做过顾问,给他们的新媒体内容“把把关”——

这事儿并非没有价值。有时候他们是真不明白,例如某个名字、某面旗帜是不能出现的,某个表述是容易翻车的;有时候是执行的人明白,但不敢对老板说,希望我能“转述”一下——

这两种状况都是合理的,问题也大多能得到解决,我做起来也不费力。

但有一类很值得玩味的“意外”:

企业里不少人其实明白要“翻车”,但就是不让我提醒。

他们甚至会在私下说,哎呀,公司这样写新闻稿是要出事儿的呀,算了算了,我们就这样弄吧。灰鸽你也就一起弄吧。领导要求这样的。

领导真的不可说服吗?其实未必。可能领导就是一个很虚的指示,一句随口的表达,当中有无数“修正且不忤逆”的办法,但下头无数人就会很执着地“一条道走到黑”,而且努力越走越黑。

比如,安排个托儿提一个问题,从托儿本人到给托递条子的,甚至托儿的爸妈,都知道这个问题会“翻车”,但大家就是会齐心协力让这件事情发生。

遇到这种“合力”,我只能叉着腰看。

3

它有一个很直接的诱因:权力。

比如,正职说了一个略有漏洞的指令,副职会加以修补,以获得赞许;但是,如果正职说了一个漏洞百出违背常识的指令,副职反而会不折不扣地执行,并且到处宣扬“这是正职的意思”。

为什么?

因为“机会来了”。

“小错”在执行中被自然修补的概率太大了,干脆就用来证明自己的能力;而“大错”则用来证明自己忠诚,而且,在中层管理这个领域,一旦正职“出了事儿”,副职往往就是“第一候补”。

如果只是“小错”,撼动不了正职的位置,还可能挨骂背锅;但如果是一个“大错”,背锅的就是正职,其他人就可以在更大的老板面前讲述自己的不解和委屈。

主任被撸掉了,副主任就有可能成为主任了,资深员工就可能成为副主任了。

在他们眼里,这个违背常理的决定是一个从天而降的绝佳机遇,自己一定要好好把握,他们需要准备的,就是怎么把它展示出来,以及,在遇到追责时怎么讲述自己受欺压受委屈。

顾问在这种环境里就很尴尬。就算你提出正确的做法,整个执行团队都是背离的,你也不可能整个揽过来,只能努力去把浆糊捣好。

4

领导为什么难做,这也是原因。

当然,它似乎有一个正确的解答:例如,直接去说服下决策的人。

但在工作中有存在着两个尴尬:第一个尴尬是显性的,例如专业人士咖位不够,人家不见;第二个尴尬是隐形的,就是决策层实际上是被故意阻拦在“专业圈”之外的。

比如,你要提供一份分析报告,是需要经过三四层才能递交上去的,中间的每一层都会修改;再比如,大老板说任何一句话时,他所获得的反馈永远是高度正向的。

“我觉得这个LOGO太小了嘛。”“对对对!哎呀!老板你的水平真的是专业设计师都比不上啊!”

我们作为旁观者看是肉麻的。但如果一个人一直处于这种环境下,最终还是会享受与自得的。在各种信息的蒙蔽下,觉得自己是全才,最后给出一个违背常识的决策,也是量变到质变的必然。

下面的人会不知道常识吗?未必。但他们心中想的,正是“天赐良机,吾可取而代也”。

知道该怎么做的人,不坐到这个位置上,绝不会发言;等他们坐到这个位置上,就会处在同样的漩涡中,一点点不知道该怎么做了。

唉。难啊。

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