101HR | 专访华星兄弟HRD李茂林：突破人力资源传统框架，修炼人效提升内功

发布时间：2022-01-27 09:18:06来源：51社保网

个人简介：

人力资源管理科班出身，多年人力资源从业经验，历经地产、互联网行业。

擅长人力资源管理体系搭建、公司组织变革及人效管理，有较强的业务思维逻辑，善于利用数据化管理为企业发展助力。

随着市场环境的动荡和竞争加剧，人工成本和费用逐年升高，组织的利润越来越薄。人效提升和成本控制，也成了人力资源管理的关键词。人效提升是很多HR的薄弱环节，看过了很多方法论，却依然做不好实操。

今天我们邀请到华星兄弟集团总部人力资源总监李茂林李老师，为大家分享切实可行的人效提升之法。区别于传统理念，李老师认为，人效提升不是人力资源部门单独可以解决的问题，人效提升应该是一项组织全员参与的系统工程，通过业务部门、职能部门、财务部门等多个部门的通力协作，才能做到组织人效的提升。

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人效提升的需求挖掘和战略落地

业务的发展一般有成长期、成熟期、衰退期等多个周期，不同周期对人效的关注点也不一样。成长期业务快速发展，团队扩张，业绩也在不断提升，这个时期HR一般不过多的关注人效。

到了成熟期或者是从成熟期到衰退期的这个阶段中，业务已经成熟，市场占有率也相对固定。要进一步拓宽市场占有率，难度较大，时间周期也较长。如果要在短期内达到更高的产出，就必须关注人效，提升每个人在业务上的投入产出。

在业务高速发展期，人力资源部门主要在人员扩张板块发力。一方面，引进外部优秀人才，快速扩充团队。另一方面，打造内部团队。加强团队的凝聚力氛围，提升内部员工的工作能力。

在业务成熟期，HR主要关注人效。按照我们过往经验来讲，HR可以先建立员工评价体系。评价体系分为三个层面，第一，关键业务过程数据；第二，财务结果数据；第三，软性的态度数据。从这三个方面建立员工人效评价数据库，基于数据库，关注每个员工的产出。

过程、结果、态度三方面的数据都很差的员工，一般会及时优化。过程数据好，但结果数据稍差的员工，可以给到一定的发展周期，让员工调试状态，提升自己。在一定时间周期后，依然无法完成结果目标，那也会被淘汰。

数据呈现以人、组、业务部门为单位，对不同单位，HR关注的点不一样。BP分析数据背后的原因，再针对性地改善。如果是通用的问题，将通过分享、交流、培训的方式提升；如果是员工个人思想动态的问题，可以通过员工活动和员工关怀进行改善。

我比较关注的是2点：第一，薪酬激励制度是否和改革后的组织相匹配；第二，改革后的组织是否有利于人才引进和人才成长。

我们会根据外部环境的变化，搭建大的组织结构框架，但组织架构要匹配业务发展，就要让员工更有获得感。

人效的核心是人，落实到员工端，员工感受最深的就2个问题，在公司能不能有所发展？能不能挣到钱？这2个问题没有解决，很难实现组织人效提升。

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可行性实操大全

华星兄弟属于文化传媒行业，这个行业外部市场环境变化迅速，因此我们的组织结构，最短半年就会调整一次，速度远高于互联网同行。人力资源团队在综合评估外部环境、公司战略、内部团队三者的情况后，搭建与之匹配的组织结构。

文化传媒行业的业务细分板块多，对不同的业务板块有不同的组织需求。业务板块的外部环境成熟，该业务的组织架构就以大部门的形式为主，目的在于形成团队合力，提升产出。

对于快速发展的业务或者新兴业务，组织结构是小部门的形式，各自去跑，在跑的过程中不断形成每个团队的独特风格，把业务模式跑成熟。

组织结构会根据外部环境的变化进行调整，组织结构是动态的，变化的。

人力资源数字化也是人效提升的方法之一，人力资源数字化要实现组织人效的提升，要解决两个核心问题。

第一个，解决基础性事务性工作，提升工作效率，节约时间成本。一般情况下，外部采买系统就能解决这个问题，一般情况下，外部采买成本更低。但是要形成数据闭环，把数据应用到人效管理、业务管理、决策管理上来，还需要对数字化进行定制化开发。在开发系统之前，要有全局化的规划。

第二个，实现数据可视化，包括业务数据和管理数据。可视化员工成本的投入产出，通过数据洞察，引导管理动作。

推进人力资源数字化建设，重点工作也是两点。

第一点，系统的开发建设。

从基础人事板块介入，从员工的基础信息、薪资信息、审批异动信息中，搭建基础的数字化框架系统。对于我们行业来讲，最首要的目标是实现员工薪资的自动核算，让员工能及时看到他的实时薪资。所以基础框架搭建后，我们会介入业务数据、财务数据，实现数据的闭环，让员工能及时看到自己的产出和回报。

在业务系统开发的时候，需要根据业务属性和流程开发数据节点，并匹配相应的财务数据。公司越大，业务流程就会越长，业务复杂性也会更高。所以人事管理系统和业务系统最好分开，放在一起会提高系统的交叉性和复杂程度，不太利于后期的工作的展开和延展。

第二点，员工思维习惯的培育。有的员工以前没有接触过数字化，或者长期线下处理工作习惯了，很难从管理的视角去评估一件事该不该做，也没有品尝过线上化带来的好处。所以在人力资源数字化转型中，需要有意识地培养员工的线上思维。

一般来讲，提升组织人效通常会面临两个难点。

第一，人效数据的提取和可视化。数据的提取和可视化，可以通过运用一些数字化工具来完成。但有的业务数据可以量化，有的不能。不能数据化的板块，如何做人效分析，这是最大的难点。

第二，数据的运用。人力资源部门不能为了做人效数据，而做人效数据，数据要真正运用于管理。提取的数据是结果数据，代表的是过往情况。要让数据发声，就要洞察数据，通过数据预测未来趋势和发展，调整管理动作，为业务赋能。

人力资源部门传统的做法，是从人资角度去思考解决办法。这种做法带来的效果不能说没有，但比较微小且单一。数据的运用应该是一套组合拳，而不是单个部门的努力。

HR面临的挑战之一就是熟悉业务和行业，从HR角度出发，如何实现业务、财务、其他部门的整体协同？HR应该制定整体方案，协同调动资源。

拿我们公司的某平台业务举例，运营这个平台的团队，从管理人员到员工都是全新的从业者，百分之七八十都没有接触过这个行业。通过人效数据分析，发现业务数据提升慢，总体成效差。如果业务要快速发展，HR应该如何提升人效？

第一，HR在培训端、激励端、人才培养端（内外部结合）、团队打造端同时发力，提出系统策略支持业务成长。

第二，业务端建立匹配平台发展的业务策略，做精细化运营，把业务交给懂业务的人。

第三，财务端为业务提供资金支持。该平台的结算机制是1—3个月结算一次，对于主播来讲，发薪时间就会延长，没有获得感就没有工作动力。在这项业务上，财务会先垫资，保证员工收入。这为业务发展提供了便利，也有利于人才引进。

新兴的业务领域，同行蜂拥而入，但我们公司通过人资、业务、财务的协同发力，为该平台业务迅速提升市场占有率，扩大市场份额提供了巨大的帮助。

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HR要懂业务、要懂经营，更要懂老板的心。老板最关心的事情，不是图文兼备的报告，而是人力资源的价值：人力资源投资回报，及人力资源效益情况。简单说，就是人效。

本期李老师的分享，从理论的宏观视角和实操的微观视角，都为HR提供了一种可行性思路，希望能带给大家一些思考。

采访/廖力

撰文/董镜羽

设计/连雪莹