领导力 | 价值观对外是底线，对内是游戏规则

发布时间：2022-03-18 09:19:38来源：智慧云董事会

导读

如何检验一个企业的组织力？就看你能不能带出一支铁军，能不能源源不断地生产干部。而要源源不断生产干部，就要具备很好的领导力。而要有好的领导力，企业一定要有自己的使命、愿景、价值。你必须坚守自己的使命，经得起威胁和利诱，团队才会真正服从你。价值观对外是底线，对内是游戏规则。

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01

领导力和领导权

在阿里，我们认为核心产品就是干部。

如何检验一个企业的组织力？就看你能不能带出一支铁军，能不能源源不断地生产干部。而要源源不断生产干部，就要具备很好的领导力。

领导权和领导力是不一样的，什么情况下你有领导权，什么情况下你有领导力？

我拿西游记举个例子。

唐僧的队伍是比较难带的。因为他的团队全是上级塞给他的，而且全是问题团队，从白龙马到沙僧到猪八戒到孙悟空，全是犯过错误的人。这么看起来，各位创始人比唐僧幸福多了，好歹你的团队基本都是自己组建的。

在唐僧的团队里，孙悟空本事最大，但是也最不听话，容易惹事。所以领导体谅唐僧，给了他一套紧箍咒，孙悟空不听话，只要一念咒，孙悟空就乖乖听话了。这个时候，唐僧对孙悟空的管理是靠念紧箍咒，换句话说，他对孙悟空只有领导权，但是并没有领导力。

这跟我们的管理很像。只要是个管理者，都会念紧箍咒，年底考核了，要不要晋升？要不要加薪？要不要公司的期权？这些都是紧箍咒。

但是，唐僧是不是靠念紧箍咒一路把孙悟空带到西天呢？不是。那么，什么时候唐僧的领导力才真正体现出来呢？

是在女儿国的时候。女儿国国王要唐僧留下做国王，你看，一下子江山有了，美女也有了，诱惑是不是很大？但是，唐僧拒绝了。他要坚持自己的使命：西天取经。

这个时候，孙悟空才真正服了。在这之后，唐僧就不再念紧箍咒了，因为他的领导力建立起来了。

这个故事，我想传递的是，你必须坚守自己的使命，经得起威胁和利诱，团队才会真正服从你。

创业者要经常问一问自己，如果你不在今天这个位置上，你的紧箍咒不灵了，还会不会有人跟着你走？

无论是创始人还是管理者，念念紧箍咒没有错，但是错的是你痴迷于念紧箍咒，别的本事都没有。

02

使命、愿景、价值观

讲使命、愿景、价值观之前，我先讲一下水浒传里的故事。

梁山有1.0版本和2.0版本。1.0版本，是晁盖的梁山，2.0版本，是宋江的梁山。他们有什么不同？

晁盖的梁山，是没有价值观的梁山，基本上就是流氓犯罪团伙。为什么？因为他们见钱就抢，见人就杀。你要上山入伙，下山见到第一个人，无论男女老少一刀拿下，抢人钱财就可以上山。

宋江时候的梁山，就不一样了。他提出了使命：替天行道。虽然他的商业模式还是抢钱，但是他规定了女人的钱不能抢，僧人的钱不能抢。什么钱可以抢？恶霸的钱、贪官的钱，这些可以抢，因为这是替天行道。

抢完以后还规定怎么用，宋江提出三个用处。

第一，三分之一的钱要开仓放粮，接济当地的贫民。第二，三分之一留在山寨做不时之需，储备弹药。第三，最后三分之一按功劳大小及座次分配，功劳放在座次的前面。

这个故事告诉我们，企业一定要有自己的使命、愿景、价值观。

马云在各种场合都讲阿里的使命、愿景、价值观，特别是公司新人入职第一天，必须要讲这些，而且必须要创始人亲自去讲，才能讲得清楚。

▲早期的阿里巴巴团队

有的创始人说，我不像马云这么会讲，我讲什么呢？如果这个讲不明白的话，至少应该讲清楚两件事：

第一，公司什么钱能挣，什么钱不能挣？

第二，作为创始人，你喜欢什么样的人，不喜欢什么样的人。

我在加入阿里之前，在一家世界500强企业做CEO，我们也讲价值观。我后来发现，价值观基本是普世的，各家公司差别不大。

价值观对外是底线，对内是游戏规则。

我去阿里上班的第一个月，就有两份裁人报告，等着我签字。这件事对我冲击非常大。

第一个，是阿里山东大区的一个优秀销售，把一份20万的“国际电商服务”的合同卖给山东临沂一名内销房的发展商。

我们录入合同的时候，发现了这个问题，直接报给山东大区总经理，然后大区总经理立即拿20万现金向客户赔礼道歉，回来打报告要求把这个销售开除。为什么呢？因为“国际电商服务”是卖到海外的一个产品，挂上去根本不可能卖出去。

其实，客户没有投诉，公司也没有遭受任何损失，但是为什么一定要开除？因为他违反了阿里的价值观。

阿里价值观中的一条是：客户第一。这条价值观下面有一条细则是：不对客户做过度的承诺。这件事情上，我们根本不需要问口供，因为他把一个不可能卖出去的东西挂在网上，他肯定是忽悠客户。

第二个，是广东区的一名优秀销售。这名销售更厉害，排名全国第二名，一个人一年能做到1500万的营收，服务一百多名客户，非常厉害。

我们当时有一条不太合理的制度，要求每个月要做到一次上门回访。这个要求对这个销售挑战很大，所以他偷了个懒，自己编了一段回访记录。

其实，我们出于对员工的信任，只做万分之一的拜访记录抽查。好巧不巧，正好抽到他的一名客户，发现他造假了。于是广东大区总经理把他开除了。

因为他违反了阿里的价值观：诚信。

大家扪心自问，你会不会因为一条CRM记录造假开除一名优秀的销售？相信很多人心里会犹豫。但是阿里不行，坚决不会容忍这种行为。

为什么我印象这么深刻？因为那个客户还专门买张机票飞来到杭州见我，要帮这名销售求情。但是我们还是坚持，这个销售必须开除掉。

所以，价值观不是挂在墙上的口号，而是体现在你们日常的行为里。它确实不能当饭吃，但是要明确什么钱能挣，什么钱不能挣。

▲嘉御基金创始合伙人、董事长卫哲，曾担任阿里CEO

03

组织根基三板斧

1、招聘：源头最重要，不能“拉壮丁”

1）不轻易下放招聘权

初创团队在招人上最容易犯的一个错误是：轻易下放招聘权。

创业的时候，几乎都是创始人自己招人，但是团队壮大了，就开始下放招聘权了。

下放招聘权的一个体现是：允许新人招新人。

很多公司高速发展的时候就有这个情况，上午入职的总监，下午代表公司招人，甚至是明天自己才上班，昨天就代表公司招人。

阿里巴巴是怎么做的呢？

我到阿里巴巴上班，第一天跟马云谈权限。我问：老大，我能批多少钱出去？马云说，账上有钱，你觉得该付就付，没有限制。我听了以后特别激动，觉得公司对我很信任。

出来以后，遇到我们的首席人力资源官，她说，虽然你的财务权限很大，但是你现在不能招人。我说，总裁不能招人？为什么？她说，虽然你以前管三万多人，阅人无数，但是你不会用阿里的方法招人。我想想也对。

怎么办？学。

我先看三场阿里人怎么招人，不仅看，还要说出心得体会，答对了才可以招人。通过后我终于可以招人，但是前三场面试时旁边必须有人陪着，他们要看我招人的方法对不对。所以，我是一个月以后，才被允许独立招人。

这对我的冲击也很大。中国很多企业来了经理人，往往是给他的财权很小，招人的权限倒是很大。但是阿里是反着来的。

是不是阿里第一天就做对了呢？也不是。我刚去阿里的时候，员工流失率非常大，我们当年经历过一年流失率120-140%。

我当时就问，公司采取了什么手段呢？负责人说有，我们把流失率纳入干部考核。效果怎么样？对方说，还不如不纳入考核，因为纳入考核后该留的一个没留下，该走的一个都没走。

其实，这是源头出了问题，把不该放的人放进来了。而流失率只是一个结果。

轻易下放招聘权的另一个后果是：团队的味道被稀释了。

新人自己还没搞明白公司怎么回事，就让他招人，如果招的新人再招一次新人呢？公司味道很快就没了。

所以，招聘的时候，至少跨两级。阿里当年为了把好源头关，一度跨了四级，广东大区总经理下面有：城市经理、主管、销售，但是任何一个销售进来都得大区总经理面试。广东大区有多少销售呢？一千多个，你想想他有多少时间花在招聘上。

我也一样，总裁、副总裁、高级总监、总监，我都得面试，那个时候，我一年要花30个以上的工作日在面试上。

▲早期的阿里巴巴团队

很多创业团队说，没空招人。知道为什么你忙吗？

因为你招的人不合适，所以你要自己顶下去，把自己降级使用。久而久之，形成恶性循环。

在创业初期，我希望创始人必须面试新人。阿里的前500名员工，马云都一一面试。你如果觉得比他牛，你可以比他少。

2）闻味道

招人要重视非能力因素，要注重专业能力以外的要求。

在阿里，就是闻味道。

其实这不是阿里原创的，是跟谷歌学的。谷歌招人，6个人以上面试，其中有3个人是专业不对口的，比如行政、前台、秘书等。他们面什么？就看来应聘的人是不是有谷歌人的味道。

怎么知道他有没有谷歌人的味道？只要问一个问题：这个人入职后，你会不会跟他一起去旅行？如果三个人都说NO，这个人是不能进来的。

那么，谷歌谁有这个权力呢？三年以上，一个人在一个公司呆了三年以上还没走，他身上就应该有这个集体的味道。

3）人才地极差

怎么去理解呢？比如说你招一个月薪一万的人，大部分公司会从月薪八千的人里挑。

这是错的。你应该怎么找？

你如果愿意付一万，应该在目前挣三四千里的人里面招。这样他来了以后通过努力实现工资翻倍，他会感恩公司。但是，如果你从月薪八千的人里挑，他会觉得理所当然的。

当然，这样招聘的难度大大增加了。你从挣八千的挑一个挣一万的，大概两三个人中就能相中一个，但是你要从挣三四千的人中挑一个挣一万的，你大概要看一二十人。

也就是说，基层员工来了以后待遇升两级。还有，千万不要跟中低层员工不要谈股票，因为这跟他很遥远。

但是，高层是反过来。

2005年我去阿里，我在上一家公司的底薪是100万美元，去了阿里直接变成100万人民币。当时美元对人民币是1：8.3，所以我去阿里不是打对折，是打骨折。

那个时候，阿里属于创业阶段，没什么钱，所有高层来了待遇必须降两级以上。很多人说，但是高层来了有股份，虽然现在阿里巴巴是几千亿美金的公司，但是那个时候没这么大，股份也不值钱。

战争年代考验一个人，能不能扛个炸药包把碉堡炸了，炸了回来就可以入党，那是拿生命作考验。和平年代，没有生命威胁，考验一个人，大部分走不出名利二字。

有的人明明是个副总，一定要封他一个CEO，感觉面子上好看一点，这是名放不下来。公司没干成，CEO又怎么样？所以名过不了关，不能要。

二是利，工资愿不愿降一点？高层来之前收入基本不低的，减他三分之一、四分之一，也不影响日常生活。当然，还要给他股份，但是股份是长远的。

很多人问，是不是阿里做大了才这样？错了，是因为这样做了才做大，不是做大了才这样做。当然，我们在公司规模小的时候，也犯过同样的错误，后来才把招聘的问题想明白了。

▲阿里巴巴首次记者会（摄于1999年）

2、培训：抓住新人新干部

有培训必有考核，有考核必有淘汰。很多公司的培训不带考核，这是没有意义的。

1）新人第一课

培训的重点是什么？两新：新人、新干部。

首先是新人。新人入职第一课，必须是老板亲自来讲。

在阿里，新人入职都是马云讲的，直到公司员工达到4000人。后来我接着讲，讲到公司20000人。我一年讲多少场？100场。通常是一周两场，每场两小时，所以我一年讲了400个小时。

很多人问：CEO干不干活？

其实，CEO最重要的活是HR的活，我一年至少有三四个月干的都是跟HR一样的事，甚至比他干的还要认真。

新干部有两类：空降兵、班长。

在阿里，M1级别的干部就是班长，M1管理的人是最多的，相当于一个组织里的细胞。只有每个细胞都是健康的，都不会癌变，组织才不会得癌症。

M1必须自己培养。为什么呢？如果你连M1都不能自己培养，员工还有盼头吗？

当你把M1培训出来，你会发现M2以上就不要做了，因为M2要做的还是那些事，只不过对象是M1，还是开会、分解计划，还是考核等等。在阿里，直到M5以上，才需要回组织部再培训。

2）难度贴近实战，强度超越实战

很多公司的新人入职培训很开心，就是破个冰，搞个团建，培训结束了。员工上岗之后，发现每天累的要死要活，心里落差特别大。

阿里不是这样的。在阿里，新人培训的难度要贴近实战，强度要超越实战。

阿里的客服培训，都是直接拿历年最麻烦的客户投诉让你处理，当然是模拟的，但是非常贴近实战。

阿里的销售入职培训，早晨6点起来，7点开晨会，7点半扫街，晚上8点回来，总结会开到10点，10点半熄灯，连续三个月。真正上岗的时候发现，8点出门也是可以的，是不是觉得轻松多了？

工程师来了，88小时不间断魔鬼训练，修bug、写程序，办公桌旁边支张行军床，累了打个盹，两个小时把你踢醒继续干。为什么？因为阿里的双十一，工程师是48个小时不能睡觉。所以培训就要把强度拉到88小时。

如果培训期间你抗不住了，早点离职其实对双方都好，你别浪费你的青春，我别浪费我的资源。

不要觉得对员工残酷。阿里后来流失率降低很重要的一个原因就是，就是在培训期间先淘汰一群人。新人培训一个月以后，三分之一的人走了。

3）培训的16字真言

培训的十六字真言是：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

阿里的培训全部是按照16个字真言做的。我前面讲过，我刚到阿里时是不能独立招聘的，先看三场阿里是怎么招人，然后再看我招三场，做对了，还要再讲一遍。16个字过完一遍，这个模块就通过了。

开会也是一样。我先主持三次会给你看，告诉你怎么开好一个晨会、周会，开完以后你开三次给我看，开对了也讲对了，才能通过。

很多人说，阿里不是要讲那些英明神武的战略吗？怎么讲这些东西？其实，这些才是真正的基本功，20年没有变。阿里现在年产15000名干部，都是这样培养出来的。

3、赏罚考核，不仅是发红包

1）频率

一个公司，一年要考核员工几次？没有标准。但是不管几次，如果一年只考核一次，肯定是有问题的。

考核不是为了把员工干掉，而是希望员工认识到自己问题，及时纠偏，拿下年初定的目标。如果一年只有年底一次考核，就完全失去了考核的意义，这个时候黄花菜都凉了，人也凉了，事也凉了。

阿里现在基本是一年四次考核，但这不是标准答案。我认为，业务发展越快，频率要越高。阿里当年是月度考核，一年12次考核。现在很多中后台降为一年两次，为什么？因为发展速度慢了。

2）考官

谁来考核？阿里要求很严，三堂会审，员工的上级、上级的上级，再加上HR，3个人同时考核一个人。

很多初创公司可能做不到。那你可以把HR拿掉，但是员工的上级、上级的上级已定都要在。为什么？保证一个公正的考核环境，防止上级压制优秀员工。

3）内容：业绩和非业绩各一半

考核不能只看业绩，一定要重视非业绩。

阿里的考核是业绩、非业绩因素各占50%。看到这里，很多人有误解，说是不是10万块奖金，有5万块是业绩决定，另外5万块是非业绩决定？当然不是。

一个公司没有业绩，拿什么发奖金？所以奖金100%的来源业绩，但是拿到多少还要看非业绩因素。

非业绩因素是调整系数，正负50%。意味着什么？根据业绩你拿10万，如果你的非业绩分满分，你可以拿到15万。但是如果你的非业绩分是负分，你就只能拿5万。所以，在这样的体系下，同样的业绩，奖金可以相差3倍。

非业绩因素有哪些？包括三方面：团队、策略、价值观。

①：团队

什么叫团队分？就是培养出干部。

举个例子，浙江大区和江苏大区，今年都做了1个亿。但是浙江大区培养了3个城市经理，支持公司去开拓山东市场。而江苏大区没培养出来一个。你想想，应该奖励谁？当然是5个干部贡献出3个还完成业绩的那个。

只有向体系以外输出干部，才能加团队分。不能输出干部，还丢了干部，就要扣分。所以，两个区域经理业绩一样的情况下，由于团队分不一样，他们的收入就会差很多。

只有这样，干部才会重视团队建设，否则团队建设就是就是喊喊口号。

②：策略

策略分是什么呢？公司今年约定要开拓中小客户，两个团队都完成了业绩，但是其中一个签的是大客户，这叫策略出了问题，就要扣策略分。

③：价值观

价值观怎么考核？是不是考员工有没有记住？

不是的。

阿里是讲故事，讲真实的故事，比如，员工要陈述过去一个季度我为团队合作做了什么，上级如果不能举出一个反例，就得认。

我刚去第一个季度，觉得这个东西太小儿科了，就是互相讲故事。后来发现这其实很厉害，逼着上级去观察，用小本本记下来提醒自己。

后来，我发现一个现象，考核前两个礼拜，大家开始临时抱佛脚，突击做好人好事。我跟马云说，这种考核是形式主义。马云说我们一年考核四次，一年52个星期当中有8个星期，好人好事层出不穷，好像也挺好。而且，做着做着就变成了一种习惯。

4）考核结果：2:7:1排队

阿里的“2/7/1”制度不是自己发明的，是关明生从通用电气带过来的。

什么是“2/7/1”呢？

“2”是指最优秀的前20%，升官发财全是他们。

“7”是指占据团队中大多数的70%。

“1”则是团队中排在最末位的10%，如果连续两个季度排在末位，就得淘汰降职。

就是同一个级别的员工，“2/7/1”排队。同一个部门的员工，也要“2/7/1”排队。

当一个公司快速发展的时候，考核频率要高，要用高频把优秀的员工迅速选出来，把最差的员工迅速洗掉。

所以那个时候是月度考核，也就是两个月TOP20%，你就有机会晋升了，差的两个月就淘汰了。

当然，“2/7/1”疗效最好，但是毒性也最大。如果机制没建好，不能上“2/7/1”，否则会变成内部斗争工具。

阿里是用了两年的时间才推下去。而且是先从基层做，再做高层。阿里是M4以下先做“2/7/1”，两年以后再推广到M4以上。价值观是M4以上先考两年，M4以上会考了，然后再往下。

所以说，是药三分毒，你要根据自己的体制量身定制。这个药一天四片，儿童就得减半，各位创业阶段是儿童，有些要按照次序来实施才能做到。

04

怎么出干部？

1、三类干部来源

第一，坚定不移自己培养干部。我前面讲过，M1一定不能外部招聘，创业第一天就要把这个规矩定下来。

第二，有些专业岗位的干部要坚定不移从外部引进。比如说，CFO你自己培养不出来，我还真没见过哪一家公司CFO是自己培养的，还有法律总顾问，没在外面干过也不行。对于这类员工，就要坚定不移外部引进。

第三，阶段性外部引进，最终自己培养。阿里搞云计算，全公司只有两个人懂云计算，根本没种子。所以这个要阶段性推进。当年我们采用的是2+1，前两年是引进，两年后就得是自己培养，最多延长一年。

其实，这三类干部来源，绝大部分靠的还是自己培养。如果你想基业常青，就得自己认认真真招队伍，靠自己培养。

2、三种干部状态

很多公司定全年人员编制的时候，只要人力资源预算经董事会批准，就直接干了，但是在阿里，这样还不行，我们加了三个灯：绿灯、黄灯、红灯。绿灯表示胜任，黄灯表示合格但还无法胜任，红灯表示不胜任。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。你的干部是怎么样的，招来的人也是怎么样的。

如果一名干部是绿灯，那么他的员工编制就可以按照年初定的来执行。

如果是黄灯，虽然不是特别理想，但还算是合格，我们采用的策略是出一个进一个，给你调整团队的权利，但总人数不能增加。因为黄灯有可能不是干部的问题，而是团队需要调整。

如果是红灯，对不起，只能出不能进。

很多公司出问题，就在干部的红黄绿灯编制上没有进行灵活调整。优势资源要向优势人群倾斜，干部不合格就不允许他扩大队伍。

3、出干部的三个路径

第一，新干部培训，从M0到M1，要下定决心形成自己的模块，而且不要去做太多的专业模块。

第二，干部非业绩考核时团队分是必答题，因为出干部不仅仅是创始人一个人的事，每个干部都要输出干部。

第三，轮岗制。不要让一个人钉在一个岗位上，要实施轮岗制，什么活都得干。

05

三张报表

我们提客户第一、员工第二、股东第三。

所以相应地，我们也要有三张报表：客户健康度报表、人力资源报表、财务报表。

很多公司的财物报表都做得挺好，因为投资人要看，自己作为股东要看。

但是很多创始人都忽略了前面两张表。我特别鼓励一家公司，特别是我们投资的企业把客户健康度报表、人力资源报表建起来。

1、客户健康度报表

什么叫客户健康度报表？

你为客户创造了价值，先不要说客户增长数量，而是要看看他们是否健康？

举个例子，你帮客户招了人，这个人最后留下来了吗？没留下就是不健康。

客户健康指标跟财务指标不一定有关系，有时候甚至是反关系。客户不健康指数越高，可能业绩更高。怎么说呢，举个例子，有些互联网公司的广告投放就很恶劣，客户不得不多投钱。虽然自己的业绩变得很好看，但是它是不健康的。

创始人要摸着良心问自己，什么是理想的客户健康状况。客户不健康，个长得越高，哪天倒下来了更翻不起身。

2、人力资源报表

这个不仅仅是公司只进了多少人，出了多少人，还要关注不同岗位的员工今年和去年同一时间的收入状况。

你出台一个新的政策，员工收入是高了，还是低了，你得知道。你要生产干部，你知道未来一个季度要多少M1吗？生产干部像开发产品一样，要有有计划、有进度。

很多人说什么频率呢？你什么频率看财务报表，前两张报表就是什么频率。财务是滞后的，但是客户健康报表和人力资源报表则是领先指标，这两张报表没有问题，财务报表也不会出大问题。

很多公司都提倡客户第一、员工第二、股东第三，围绕这个价值观的口号，我们要把人力资源报表和客户报表都做起来。

凡是我们投资的企业，我都会帮创始人一起建这两张报表，每个月我们都会看。如果我们发现客户不那么健康的时候，我们希望它把发展速度降下来，不健康长那么大干什么呢。。

还有人力资源报表，加人加在哪儿，减人减在哪儿，哪些员工收入比去年高了，哪些低了，我们都要清楚。

当然，这一套是我们投资人想看吗？

不是，而是要创始人需要关注的。三张报表捏在你手里，公司健康了，你才睡得安稳。

作者|卫哲，现任嘉御基金创始合伙人兼董事长，前阿里巴巴B2B业务CEO。

来源|本文根据卫哲公开演讲整理。

编辑|智慧云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。