如何打造“上下同欲者胜”的组织 |【亿万笔记】

发布时间：2020-09-08 14:22:45来源：经纬创投

经纬亿万学院校友会的目的是希望能够促进结业校友持续学习，打通融合，产生更多思想交流和业务协作。我们每期都会选择一个亿万校友当下最关注的问题，邀请有深刻见解的讲者进行分享，带领大家思辨。

本文源自经纬亿万学院校友会·第二期，安歆集团创始人兼CEO、亿万学院二期徐早霞同学的分享。之所以会做这场分享，是在做校友会分享话题收集时，很多同学反馈：

如何开战略会？

到底怎么才能让公司战略从上到下都清楚？

战略到底该怎么才能切实贯彻、落地执行？

公司目标、部门目标、个人目标怎么才能都协同？

如何让公司所有人都能向着一个方向使劲？

解决这些问题的思路并不复杂，《孙子·谋攻》有云：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。”也就是说，这些问题的解法就是打造“上下同欲者胜”的组织。

因此，基于同学们对徐早霞同学在组织建设专长上的认可，亿万校友会第二期走进了安歆，用4个小时的分享，2个小时的讨论，剖析了这一话题。听完分享后，不止一位同学说：“听完早霞的分享，我觉得自己的公司就是个作坊……”所以，这篇文章价值几何，不再多言。

文章较长，工具和方法丰富，请大家静心阅读：

如何真正做到组织的上下同欲，内外一致？你需要做到思想一致，信息一致，目标一致，行动一致和利益一致，才能达到从公司战略到个人目标的“力出一孔”。

1

思想的一致性

思想的一致性是什么？是文化、是共识，是整个公司所有人的基本认知，是所有一致性的基础。这个基础不牢靠，就不可能形成强有力的组织，再华丽的管理体系和工具都是空谈。要打牢这个基础，可以从文化体系、管理语言和战略共识三个角度着手。

一、文化体系内外的一致性

大家可以问问自己，或者看看身边创业的朋友，是不是很多公司的使命、愿景、价值观和实际做的业务是背离的？创始人讲的和做的是不一样的？

一家公司说的和做的不一样，会让你的员工产生精神分裂，他会认为这是一家很虚伪的公司。这种内外不一致必然导致公司人员的上下不一致，再好的想法和策略，在执行中都一定会遭遇极大衰减。

所以，首先的首先，就是我们要做一家“真”的公司，一家真的相信自己的使命、愿景、价值观的公司。这些会在你对外的服务、产品，和对内的招聘、培训中得到体现。

▌把文化做到服务和产品中

文化需要在实操中践行，而具体如何把文化做到实处，让公司变得更真，每家公司因其文化不同，会有不同表征。

安歆的使命是“让城市的游子感受家的温暖”，安歆“家的温暖”背后就是“家文化”，安歆的价值观就是“我爱安歆我的家”。那具体的实践中，我们就要把所有的客户、住户当家人。

怎么当家人呢？我们的服务标准中就有一个要求，一个新员工至多要在三天之内能叫出70%你店内住户的名字。为什么？因为这是家，你回家不可能没人给你打招呼，不可能叫不出你的名字。

怎么当家人呢？你小时候，你妈妈是不是会给你打扫房间？我们就要求保洁阿姨必须入户打扫。你妈妈会把你房间收拾多干净，我们的保洁阿姨就会把你的房间收拾多干净。让你觉得你不是在一个集体宿舍，而是在家。

▌把文化做到人才选拔和考核中

和产品、服务一样，我们的人才选拔体系也围绕我们的文化进行，有着高度协同。我们对管理者的要求是必须要有大爱精神，因为我们是家文化，你不仅要把住户当家人，更要把员工当家人，否则就很容易造成基层员工的流失。

我们在管理人员的胜任力里面，就把“大爱精神”这条放进去了。我们在面试的时候，就会问候选人他的成就动机，看他是否有大爱，是否乐于帮助他人、成就他人。对管理人员的考核当中，也会考察这条，如果你做不到，就不会让你做管理。甚至在考量候选人时，我还会关注他的成长背景，如果他一直处在一个精英家庭环境当中，我也会对他慎重使用，因为他很可能无法做好我们客户的洞察，也不知道我们员工的需求。

尤其是对我们的HR，因为HR是公司文化的核心维护人和布道者。所以，我们要求我们的HR都要具备传教士精神，大爱、无私，愿意成就他人。而今年我们CHO的重要考核指标就是员工幸福指数。因为如果我的员工不幸福，那他们就不会很好地服务我的客户，我们的业务就会有很大的流失。

需要大家注意的是，上述例子都是基于安歆的文化，再次强调不同公司因文化不同可以有不同体现，核心是要大家知道文化必须在实处体现，要内外一致，不让员工认为你虚伪，精神错乱。

二、管理语言的一致性

打造思想一致性的另一个重要维度是管理语言的一致。从公司的创始人、CEO到基层主管，我们应该有目的地让大家的管理语言一致，我们每个人说的话其他人都能听得懂，否则就会形成理解的分歧。

管理语言的一致性其实也是公司文化的一种具象化体现，就比如下面这张PPT中展示的管理金句，这里面有我自己总结的，也有我们借鉴了用得不错的。

同样，这些句子一定不是挂在墙上的，而是做在实处的，必须有实际体现的。

比如，“今天最好的表现是明天最低的要求”这句。我们所有管理者的领导力考核当中就会看，如果他这个月的业绩目标定得没有上个月高，或者他实际完成没有上个月高，他就一定会被扣分。其他公司我不知道，但在我们公司，这句话就是被真实在绩效中体现了。

比如，“真实的批评+中肯的建议+明确的方向+正确的方法+严格的要求，是上天最好的礼物”这句。安歆倡导的是直言不讳的文化，因为信任所以简单。所以在我们公司都会非常清晰、直接地告诉你，你哪里做得好，哪里做得不好。我们的小伙伴都相信，今天如果能够接收到来自同事、领导给出的真实批评，同时加上中肯的建议，还能给你明确的方向，正确的方法，严格的要求，那这对个人成长而言，无疑就是上天给予的最好礼物，给你批评和建议的也是生命中的贵人。我们所有人也都在遵循这个理念，我们相信在这样的环境中，没有培养不出来的人。

这些管理金句会不断地在我们的培训中，在我们的考核中，在我们的日常沟通中去植入。这种长期、高频的植入和做到实处，让我们很多小伙伴都能说出和使用这些管理金句和其中蕴含的理念和方法，在日常的沟通和工作中不断对齐。

三、战略共识的一致性

文化、语言都一致了，我们还要让每一个人都知道公司要干什么，要去哪里，这是战略共识，更是思想自信。

那如何让大家对战略达成共识？如何开好战略会，让大家有共同的目标？这需要通过战略会筹备+战略共创会+战略共识会+战略宣讲会来实现。

▌战略会的时间点

战略会的时间点应当定在每年的9月份进行。因为10月份要开始做新一年度的预算，而预算一定不是拍脑门制定的，需要和战略协同，所以如果9月份战略不定，预算就也来不及制定。

▌战略会的流程：

Step1：战略会筹备。

在整个战略会之前，我们需要大概要提前一个月做筹备。

第一，确定我们今年战略的主题是什么。

第二，基于原战略执行情况的复盘和对未来的趋势分析。要从内外部的角度去全面分析，包括但不限于：

看行业。理清行业价值链，可参考使用波特五力模型；至少从2个维度结构行业规范；根据价值链和解构，找机会。

看趋势。分析未来3-5年行业趋势，可参考运用PEST模型；分析趋势会带来行业的哪些变化；分析公司该如何应对变化？找方向。

看客户。市场对客户如何细分？细分客户的需求是什么？有哪些发展和变化？公司的目标客户是谁？客户画像是什么？找定位。

看同行。研究竞争对手的业务策略，分析竞争优势和劣势；用定标比超的方式，找差距。

第三，确定主持人。战略共创会的主持人要在会议当中对所有参会高管进行访谈，因为每个人的预期不一样。需要有人来统一大家的预期，并明确大家的任务。

第四，输出战略会的议题框架。比如公司战略怎么定，产品策略怎么定，业务策略怎么定，组织怎么定，团队怎么定。这个部分的目的是要准备好一系列的方法和工具，不然会议仍将是无序进行，拍脑决定。

Step2：裸心会或其他能打破隔膜、识别价值观的会议。

前期筹备做好后，还不能直接开战略共创会，需要先做裸心会，目的是让大家在共创会前放下自己的防御。

很多时候，会开不透、话说不明的原因就在于没有做好会议的前置准备，没能让每个参会人达到一个彼此互融、互相信任，愿意说真话的状态。

更进一步的，这样的会议还能把每个人的个人价值观和组织的价值观更合理地结合在一起。比如通过这种会议，我们能识别某个人是目标导向极强的，他是不能延时满足的，那就把他放在业务线去，让他发挥更大的作用，也满足他的个人目标。

Step3：战略共创会。

前两个准备之后，我们才会进入战略共创会中，去各抒己见，基于回顾，制定战略。

第一，按照筹备中做好的分组，对各小组负责模块进行充分的复盘、研究和讨论。

第二，各小组汇总，共创制定和设计下一阶段的战略。

第三，几个关键原则：

开放倾听，每次只有一个声音；

共创、群策群力；

对事不对人；

讨论问题，人人平等；

追求极致过程和方向一致。

Step4.战略共识会。

战略会的最后一天，一定要有战略共识会。这个会议的核心目的是把所有输出的结论进行综述，让大家对所有的目标、表述达成共识，不要出现大家嘴上都一致，但心里认知出现偏差的情况。

同时，这个会议还要解决未来宣讲会的表述问题。因为高层、中层和基层员工之间能听懂的东西是不一样的，必须把某些表述进行调整，转换语言，对不同层级的员工都能宣讲。

Step5.战略宣讲会。

如前所述，你必须要内外一致，所以必须要布道一样把战略传达给公司从上到下的所有人，不能仅局限在参与制定战略的高层当中。

我们的宣讲会是经理层级以上一定会参加，优秀的主管也要参加。宣讲会都由我本人来讲，我会告诉大家接下来三年的战略是什么样的？我们会发生哪些变革？

宣讲中除了要讲清楚战略，很重要的一点是要说清楚公司战略和员工个人的关系是什么？如果战略达成了，公司会变成什么样子？你个人有什么机会？你的能力会得到什么提升？

只有这样，大家才会知道公司为什么要这么干，而我自己为了什么要这么干，他也就愿意干了。这是我们达成战略一致性的方式。

2

信息的一致性

信息一致性的重要性我不再赘述，相信只要是创业者，就会认同信息高效流动和同步的意义。

在亿万学习期间，给我感触最大的一个金句就是“高管之间最重要的就是信息共享”。我一直记着这句话，也是因为亿万的这一句话，我回来就构建了中台，把信息从战略到业务，从整体的发展到细节的分析全都做了进去。

对很多规模尚小的公司来说，信息的一致性可能还不存在问题，在办公室里喊一嗓子大家就能信息同步、高效协同。

而当公司大了之后，就需要系统支持，需要形成数据看板，结合前面梳理清晰的战略，每个人才能够获取充分的信息。从而，让每个人一是知道我在哪里，二是知道和我相关的人在哪里，三是知道公司要去哪里。

3

目标的一致性

目标的一致性，应该是打造“上下同欲者胜”的组织当中，最重要的环节。因为我们所有创业者、管理者都知道，从战略到执行的过程中有着一个巨大的GAP。

做战略的人永远抬头看天，做执行的人永远低头走路。所以，如何让所有人的目标具备一致性，达到力出一孔的效果，就需要解决目标分解的难题，跨部门的目标沟通难题，以及如何去实现公司目标-部门目标-个人目标之间协同的难题。

这是很重要的一件事，因为有可能某一个目标，某一个部门的目标完不成，就会出现GAP。

一、战略解码

战略解码就是要用科学的工具对你的战略目标可能实现的路径进行穷举、归纳和梳理。某种程度上，这就是从最笼统的层面来发现和描述实现你战略目标的路径，解决很多人目标很明确，但不知道怎么落地的问题。

当然，这个步骤也不能完全解决落地问题，它更像是一个解题的套路，让你能对一个貌似无从下手的问题迈出解题的第一步。

可以使用的工具根据每家公司战略的不同各有取舍，这里仍然以安歆为例。假设我们的战略目标是要求利润、要增长，那这个宏观目标我们怎么解呢？这里我们引入了几个工具。

▌企业利润扩张全景路径图

这个工具是我们自己开发的，其本质是穷举了基于安歆的商业模式所有可能的利润增长路径，包括但不限于：1）价值链扩张；2）地理区域扩张；3）品牌扩张；4）运营/管理绩效提升；5）产品/服务扩张；6）客户扩张；7）新行业扩张；8）渠道扩张……

在每个可扩张分区下，我们会进一步穷举和细化可以扩张的点，形成一个基于“利润”的原点扩散出去的发散二级、甚至三级图谱。

这个图谱并不解决目标拆解的问题，但是它提供了几乎所有利润增长的可能思路，让我们不再是面对一团乱毛线，可以有据可循地去尝试落地战略。

▌科尔尼增长矩阵

我一直认为做增长不是拍脑袋的，一定是有工具可以参考的，科尔尼矩阵就是一个很适合安歆的工具。因为安歆的具体业务是一家家门店，在分析门店的增长时，我们就可以很方便地把门店归纳到这个矩阵的四个象限当中。

在这四个象限中，我们可以很清楚看到哪些门店是是表现好的，哪些门店是表现不好的。用我们在亿万上课时学到的表述，就可以把我们所有的门店分成“白粉、可乐、原子弹、自杀”等不同表现的门店。

我们所有管理者也就很清晰知道每家门店今年处于哪里，明年它又应该在哪个象限。相应的，每家门店是该投入更多资源，或是加强效率挖掘，也就基本清晰了。

▌增长五线

这个工具也是在亿万上课时学到的，它的作用和上面的科尔尼矩阵一样，也是帮助我们理清思路，找到路径。

在我们的内部分析中，我们用增长五线迅速理清了哪些门店、哪些区域是我们的撤退线。也定义清了在不发生重大环境变化时，如何守住我们的成长底线。最重要的是，我们也明确了我们的爆发线会是哪些业务或通过何种方式达到。

比如，大家都知道安歆在今年上半年疫情期间完成了多起收购和战投，这并不是因为疫情我们才做的，而是在去年上完亿万的课后，我们就迅速调整了战略，去年就定好了的，我们一定要去收购，因为我们想清楚了行业并购就是我们爆发线的一种形式，我们不可能所有的店都自己一家家开。

战略解码的过程中，再次强调，公司战略目标的不同，可以使用的分析工具也一定不同，但相同的是，我们要运用这些工具去找到基本的解题思路。对安歆而言，这些工具就是让我们清晰新店怎么做，老店怎么做，不同区域怎么做，迈出了战略落地的第一步。

二、根因分析

做好战略解码，有了从哪下嘴的概念之后，不要急着定目标，还要再学习一个工具——根因分析。根因分析可以帮助团队分析和目标之间的差距到底是什么原因造成的，解决之前存在的人的问题和管理的问题。

我们会发现根因分析到最后都是管理的问题，管理的背后又全都是人的问题。如果根因分析之后，你们总结的全是外部的问题，那就只能说明是公司的战略定错了。

这其中最关键的就是第四步——分析产生GAP背后的根因。根因背后产生的原因往往不是单线原因，主要分为以下两部分：

员工本身的问题：态度/专业性（愿不愿？能不能？）

管理问题：监督、辅导、检查反馈、绩效面谈（许不许？）

本质上，这两类问题可以归结到“杨三角”组织能力当中——“愿不愿、能不能、许不许”。

这个人愿不愿意干？这是个人意愿，和个人与组织文化的一致有着直接关系，在前边的思想一致性上我们已经探讨过。

这个人能不能干？这是个人能力，一方面和你是否招对了人有关；另一方面，和你组织培养是否充分有关。

许不许这个人干？这是公司环境，和公司的管理方式、机制、流程、制度有着直接关系。很多时候，他们可能想要去做，但是资源不够；尝试做了，但是协同效率低下；更有做的挺好，但是没有得到认同。这些反映出来就是我们管理者的问题，是机制的问题，需要我们重新去做流程机制的梳理。

三、制订目标

找到解题思路，做好人和管理的准备，第三步才是每个部门围绕公司战略去制订目标。

▌目标需要滚动制“订”

这里我特别用了“订”，而不是“定”，就是为了强调这个目标是要不断修订的，频率大概是每个月一次。

就比如说这次疫情带来的影响，很多公司前半年的目标都落下了，那就不管了吗？董事会还是要你完成的，我们也还是要负责的。所以部门的目标没完成，下个月肯定是要加上去的，目标也一定是滚动的。

同样，对个人也是如此，有的人成长的快，那下个月他就要多承担一点。前边我们也说了“今天的最好表现是明天的最低要求”，每个人下个月的目标也要比上个月高。当然，在这种高要求下，我们也会有一套绩效体系来保证不断正向激励大家。所以目标是每个月都定的，如果12个月才定一次目标，那就完蛋了。

▌目标需要有定性目标和定量目标

大家注意，我们制订目标的时候，往往容易一头扎进定量的窠臼中，无法自拔，忽视了定性目标带来的表达效力。

定性目标，直白一点，就是为了让你能喊口号用的，就是为了让别人能更好理解你们公司的目标，不同部门之间互相理解目标用的。

假设说我们安歆定目标要规模扩大一倍，这个对我们行业内，对我们自己，我们是足够清楚的，但是对行业外的人，他们就没有概念。所以我还要说“始终保持蓝领公寓行业的头部企业位置”。

比如说我们的中台，他们去年说我们的目标是让大家的效率提升20%，但是其他部门可能对这个说法是没有直观认识的，那他们的定性目标就直接叫做“我们要做人见人爱、花见花开的中台”，所有人就能对他们的目标有个概念了。

四、分解目标

每个部门制订好自己的目标后，我们再进行目标分解。进行分解目标时，有一个前提，两个原则要注意。

▌一个前提：胜任力分析

胜任力分析的本质是让我们对部门内每个人的能力有清晰的认识，方便排兵布阵。

以安歆的销售为例，我们需要知道哪些人强，哪些人弱，谁应该多背一点，谁应该少背一点。同样，胜任力分析对其他的部门也一样通用，只是背的指标不同而已。胜任力分析是指导目标分解的基本前提。

▌两个原则：由大到小、由远及近

由大到小，就是要把大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到每个人都知道自己要干什么。

由远及近，就是从愿景——5-10年长期目标——2-3年中期目标——6个月-1年短期目标——月、周、日目标，直到知道现在该干什么。

公司每个人都知道自己每天该干什么，这应该是很多CEO们能想象到的最幸福的生活了，一句话概括这种幸福状态就是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。想一想，真达到这种效果，是不是挺开心？

五、通目标

目标制订完成后，部门内和部门间要先后通目标。

每个人都要在通目标的过程中说自己的目标是什么，下个月要做什么。假设部门当中有10个销售，有的人就发现别人的目标怎么比我多那么多，我感觉我能力也不差啊，甚至比他还强些，那我也要加一点。部门内部通目标，就是为了去形成竞争，激发狼性。

同样，高管们也要在会议中互相报告自己部门的目标。可能业务部门就突然发现IT部门的目标是不能够支撑业务发展需要的，IT部门就需要调整自己的目标。部门之间通目标就是为了保持前中后台的联动，根据公司整体战略侧重的优先级标准，来协同各部门目标。

六、定目标

部门内和部门间都通完目标后，大家需要遵循SMART原则，把目标定下来。

SMART是一种对目标进行明确表达的格式要求，大家写下的每个目标，都应当是具体的、可测量的、可达成的、与总体目标相关的、有明确时限的。需要注意的是，所有人的目标不能是触手可及，必须是要蹦一蹦才能够得到那种。

这种细节要求很多创业公司在发展中会逐步摸索出来，但也有很多公司在快速奔跑的过程中忽略掉了，练内功就需要从这些细节着手，无数细节和规范工具的累积，才能堆叠出一个强大的组织。

这样定出的目标，可以达到的效果就是上承战略，下接绩效。对上，解码了战略、拆解了目标。对下，基本也就明确了绩效考核点。在安歆，目标定完之后，要到总经办和人力资源备案，直接用于考核机制。

七、晒目标

晒目标的核心是要形成数据看板，并能够根据实际情况，不断动态管理目标。

这里我只提醒一点，就是每个公司都应该建立关键指标的标准值，有了标准你才能去进行动态管理。

有条件的公司可以通过系统，将数据看板系统化，更加实时展现目标达成动态。其他公司也至少要有一个展示方式，让大家能看到各自目标的进展。

尤其是类似安歆这样分区域的公司，区域间就会形成PK，闷头较劲。狼性的文化要通过PK才能形成，而基础就是内部有个公开、透明、能较劲的平台。

八、SELL目标

SEll目标就等于SEll梦想。

做CEO的人一定都遇到过这样的问题：你激情满满，你豪情壮志，你跟大家说我们要做什么事，然后其他人脑子里想的是这和我有什么关系，你吼辣么大声干什么？

这个问题的本质是你没有把他们的个人梦想和组织梦想联动起来。公司做这个事情，个人有什么好处呢？为什么我要达成这个目标？达成的话怎么样？没有达成怎么样？

上面这些问题，在你们蒙头做目标的时候，想清楚了么？不想清楚，大家就不会买账，连饼都画不圆，这仗根本就不用打了。

我们归纳了SELL目标五部曲，这里也简单跟大家分享一下：

第一部：描绘蓝图，直白点讲就是画大饼。这是CEO的基本能力，但画饼的前提是你自己要相信这个饼，也是在朝着做出这张饼努力，就是前面说的内外一致。

第二部：强调价值，就是要能够把你们蓝图背后带来的价值讲清楚，人都是有自我成就的动机的，你价值讲得越清楚，听的人也就越会往这个价值里去自洽。

第三部：分解目标，这点其实是把你前述的价值拆到细节中，去和他个人做联系，让他除了自洽，还能真切感受到自己对这个目标和价值将贡献出何种作用。

第四部：有奖有罚，这点也是最重要的，所有的结果都一定要有反馈，做得好就要奖，做得不好就要罚，奖罚不明往往是动摇信任的第一因。

第五部：塑造危机，就是要保证没有人是不可替代的，他不干，别人也能干。这点和有奖有罚结合在一起，也是SELL目标的关键，胡萝卜大棒都得上。

把SELL目标做完，其实基本上绩效管理的关键内容就都已经具备了，大家可以通过绩效面谈，把每个人的绩效和整体的绩效体系进一步明确。

回过头来，我们重新看目标一致性的这8个环节和方法，从宏观的公司战略解码，到微观的个人目标明确、绩效管理清晰，这是一个不断递进、不断修正、不断自洽的闭环。再次重复前面的一句话，上承战略、下接绩效，这8个环节做好，公司的目标想不一致都难。

同时，解决了目标一致性这个难题，往往顺带也就解决了“战略落地执行”这个困扰很多同学的问题，大家应该都能明白为什么，我不再过多解读了。

4

行动的一致性

当目标确定，也解决了目标一致性的问题以后，你如何确保所有人的行动都是对的？简而言之，盯住就对了，我也介绍两个“盯住”的方法。

一、五会四报

五会是早晚会，周会、月会、季度会、年度战略会，四报是日报、周报、月报、年度报告。

在安歆，CXO级别的人都要写日报，我自己也要写日报给自己看，因为日报就是对每一天的复盘。

我们公司有一句话“一天影响的是1/365，一周影响的就是1/52，一个月影响的是1/12”。也就是说如果某个月的目标，你的完成度小于八成，那你今年的目标几乎就不可能完成，因为每个月的目标都是紧张的，所以一定要从1/365就开始盯住。

在执行五会四报的过程中，很重要的一点就是要落实好日报、周报和日目标、周目标等目标的关系。前边我们就强调了要有反馈，就是要通过“会-报”的形式打造目标不断被review的闭环。只有落实到闭环反馈中，五会四报才不会流于形式，而是真正跟着目标走，确保行动一致。

当然，五会四报这个事儿初看是很反人性的，大家总能找到各种借口来说明他的岗位、工作不适合写日报、周报。但换个角度思考，目标总要被跟踪，进度总要被监督，这是必须做这件事的理由。同时，真的推开之后，只要实行得当，员工也会喜欢上日报、周报，因为这是非常高效的沟通工具，他们不用担心自己的工作成绩和资源需求被忽视掉。

二、过程六追

除了五会四报带来的主动信息，管理者必须要会主动去“追”。

要追目标进度。这个追通过五会四报就能比较容易实现，就看你是不是愿意花时间去看他们的日报、周报。执行初期，我大概每天要花4个小时来看日报，但是随着运转磨合，现在每天大概只需要40分钟就够了。

要追业务流程。流程不对，效率就出问题。

要追关键指标。每个部门、每个月、每个人的关键指标都是不一样的，要对他们的关键指标足够清晰，才能保证你掌握足够的信息。

要追工作习惯。好的工作习惯才有好的工作成果。

要追业务技能训练。很多人总说要建立学习型组织，要搞内训体系，那你有去切实追过培训效果吗？不追怎么能知道他们的业务技能是否得到了良好训练？

要追业务工具。有同学的公司买了很多辅助业务的工具，很多时候都是不了了之，和建立学习型组织一样，你追使用效果了么？你追使用频率了么？还是只是随口问了下某个工具用着怎么样？

看完上述的过程六追，一定会有同学觉得当CEO还是个不那么幸福的事儿。没错，“追”就是个体力活儿。但是，当你通过这种追建立了公司管理的习惯，你就会开始尝到不断反馈、及时调整、正向循环，所有人在同样的方向上一致行动的甜头。

5

利益的一致性

利益的一致性是解决个人目标和组织目标不统一，个人梦想和组织梦想割裂的最重要的一环。

很多时候个人为什么不想冲？就是因为他的个人利益没有得到保障，没有其他虚的理由。所以我们说在整个的绩效和激励设计当中，达到利出一孔的效果是最重要的。可能前面那些思想、信息、目标、行动的一致性都做好了，唯独这一个没做好，那就是白忙活。

同时，我的一个观点是“员工只会做你检查的事，而不会做你想要的事”，所以绩效考核也是把你的利益诉求和他们的实际行动捆绑在一起的最佳方式。

做好利益一致性，就是做好绩效设计。针对绩效设计，我们有五个原则建议大家遵循。

▌原则1：绩效考核要与战略目标形成金字塔联动，也就是说绩效考核需要和战略目标分解一样进行分级。

▌原则2：部门目标要和跨部门目标形成联动，也就是说前、中、后台的绩效是要有关联的。

▌原则3：公司绩效、部门绩效、个人绩效应当形成联动，从总体到个人的绩效都要关联起来。

▌原则4：要进行多维度考核，你不能只去考核KPI，那样是无法评价出类似组织文化、价值观等关键因素的，可以采用OKR+KPI+领导力+价值观的综合考察方式。

▌原则5：绩效考核结果必须被应用，最直接的就是绩效结果要和晋升、淘汰关联起来。

关于如何去具体设计每个人的绩效考核指标，不再赘述了，相信大家的HR都能帮你找到合适的工具和方法。这里我只强调一点，对可量化且成熟的业务，建议更多使用KPI；对创新型业务，建议更多使用OKR。另外，关键考核指标不要超过5项。

6

组织协同闭环

当你把上述的五个环节一个不落地理解和践行了，你会自然而然发现，你打造了一个组织协同管理的闭环。

从达成共识的思想一致性，到作为组织协同基础的信息一致性，再到明确方向的目标一致性，进而到保证动作不变形的行动一致性，最终到让大家根据结果收获反馈的利益一致性，这整个过程就是让你的组织保证心力、脑力和体力足够协同的链条。

最后，总结一句话，“上下一心，其力断金；力出一孔，利出一孔”，希望大家都能打造一个“上下同欲者胜”的组织。

限于现场的私密分享和到会同学的权益，不再放出“如何设计公司战略天地图”、“如何内化三板斧”、“如何打造内训体系”这三个话题的分享。本文亦有删减，约为原分享内容的二分之一。

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