学习地图不落地？你需要学习TA这套方法论

发布时间：2021-02-02 19:59:08来源：培训杂志

文|朱鹏中国银行上海国际金融研修院培训经理

来源|《培训》杂志2021年1月刊

上周我们分享了《》，文章推送后，很多小伙伴在后台提问——

“学习路径图太难了！到底应该怎么设计？”

“图画好了，该怎么落地？”

……

今天我们就与您分享中国银行的实践案例，看看他们是如何利用24天产出全面的、符合成人学习规律的学习旅程图。

为了贯彻落实“激发活力、敏捷反应、重点突破”的战略要求，中国银行实施开展了“加速变革敏杰（敏捷杰出）领导力”培训项目，旨在利用3～5年时间，培养出约6万名敏杰Ⅰ-Ⅳ员工（高中基层管理者以及绩优员工），赋能他们与战略实施、转型发展要求相匹配的领导力行为、技能和思维模式，确保战略实施向纵深推进，铸就百年中行基业长青。

领导力项目组在制定贴合学员能力发展路径的学习地图时，遇到以下问题：

因调研对象随机且有限，很难全面了解业务部门、学员，以及学员上级等各个利益相关方的业务痛难点；

查找差距不到位，导致能力画像不精准；

项目组往往依照上级指示设计和开发选题，存在课程设计不合理的现象。

为此，领导力项目组引进设计思维方法论，开展了教学研究设计思维工作坊（以下简称为“工作坊”），按照明确业务挑战、寻找差距创建画像、形成学习地图三个步骤，真正从学员和业务视角出发，科学识别业务挑战和领导力行为要求，开发出了全面的、符合成人学习规律的学习旅程框架，满足了组织和学员的学习需要。

设计思维方法论教学设计三步法

■设计思维方法论

设计思维强调以人为本，从人的需求出发，获得突破性的解决方案。设计思维在运用过程中的原则有四：

按需设计：灵活敏捷，围绕具体业务目标进行设计；

学员参与：学员亲自参与到培训内容界定和培训方法选择中来；

可视化：尽可能多地让所有项目进程展现在学员面前，让他们做出符合自身需要的选择；

快速试错：在不断试错迭代中保障质量，产出业务部门认可的成果。

学员的痛点是什么？

找出来，瞄准它

只有锁定最具代表性、最关键的问题和痛点，制定出的学习地图才能达到管用、“解渴”的目的。因此，从参训学员中科学选择代表对象，精准调研出亟待解决的问题和挑战，是工作坊的首要工作。

多维度，锁定调研对象

在过往的培训需求调研中，经常会因为样本不足、抽样方式不合理，导致调研效果大打折扣。为此，工作坊从多个维度科学设计了调研标准，以便合理选择抽样对象。

学员筛选标准

值得一提的是，敏杰II-IV级学员作为此次培训重点对象，他们身处不同地域，分布在总行、境内外分行和综合经营公司，为此，工作坊为他们额外增设了相应的选择标准。最终，共有161名学员被选中参与工作坊，国内学员115名，海外学员46名。

敏杰II-IV级学员额外筛选标准

研判形势，共创学员挑战

学员面临的问题和挑战众多，但“加速变革领导力”项目旨在推进战略向纵深发展，因此，研判当下及未来的内外趋势时最易发现挑战点。工作坊以“专家输入、学员共创”为原则，从客户、科技、经济、竞争四维度出发，开展了关于未来发展方向的研讨会。会上，学员一致认为：

客户的维权意识、成熟度、专业度均呈指数级增长，金融产品服务需求日益个性化和定制化；

大数据应用与分析、人工智能、区块链以及数字化平台等技术，正在创造一个“银行无处不在”的市场，并在颠覆传统的银行经营模式；

当前，疫情仍在蔓延，地缘政治变化及地区保护主义抬头，全球经济衰退趋势严峻，为刺激经济发展，多个国家纷纷实施宽松财政货币政策，进入低利率，甚至负利率时代；

整个银行业在同业跨业竞争、金融监管政策方面也面临着激烈竞争。

通过分析未来趋势，学员认识到，中行在战略、领导力和组织、流程、文化等方面面临诸多新挑战。在引导师的带领下，通过再次讨论和投票，学员们共创出了四个领导力层级的共性挑战和每个层级特定挑战。

各层级共性与特定业务挑战

以“市场与客户”挑战为例，多数学员均提及，当前软件系统开发围绕总行的业务条线而展开，并未体现以客户为中心的宗旨。为此，大家一致认为，要彻底转变思路，建立“客户第一”的品牌文化，深刻洞察客户需求，才能与重点客户群体建立长期、深度、相互支持的关系。

取长补短，建立关键行为画像

重重挑战之下，怎样的能力要求才能克服阻碍获得改变？

自身差距在哪里？

为了战胜关键业务挑战，更好地迎接未来发展趋势，工作坊与学员开始了创建领导力行为画像的探索之旅。

寻找楷模，理清差距

做见识短浅的“井底之蛙”并不可取，勇于向外探寻，主动寻找标杆才是内查差距的前提和基础。在研究成功转型企业的制胜行为、金融服务行业的成功关键动作、ADAPT领导力模型的基础上，工作坊联合内外部专家，从领导自我、敏捷领导、领导他人、领导业务四个方向产出了具体的领导力行为画布。

摩根大通成功转型的制胜行为

金融服务行业的成功关键动作

■设计思维方法论

包括预知（Anticipate）、驱动（Drive）、加速（Accelerate）、合作（Partner）和信任（Trust），指未来的组织迫切需要自我颠覆型领导者，他们不但拥有敏锐性、数字化和包容性等现代领导力理念，还具备强大的未来型组合技能。

例如，专家充分研讨了诸多成功企业的实践做法后，在“领导自我”的行为画布中罗列出了12项具体细则，内容不仅包括自我成长和发展，也包括对外贡献社会价值等方面。

“领导自我”能力画布

找准关键，破解难题

以能力画布为参考，学员分享核心业务挑战在日常工作中的具体体现后，再合理删补自身所需能力项，最终形成了各层级的领导力关键行为画像，探寻业务挑战的破解之法。

比如，敏杰I级学员作为高层管理者，是企业发展的领路人，他们更多强调战略思维、结果导向、客户导向等业务领导能力，整合资源、领导变革和数字化意识等全局性敏捷领导能力，以及在此过程中所彰显的个人使命感、决策质量以及团队管理能力。

敏杰I级领导力关键行为画像

循序渐进，绘制学习地图

确定重点业务挑战、形成领导力行为要求、产出学员画像……大量的前期工作已经完成，工作坊成员的心中开始酝酿初步的学习方案框架。

三“变”论，初定面授课程

引导师和课程设计专家一致认为，安排在首位的面授课程需要按照“准确识变、科学应变、主动求变”变革方法论三步骤科学设计，循序渐进提升所有层级学员的能力。

当然，每个层级学员的具体课程则有所区别。以敏杰III级面授课为例——

首先，学员在“为何要变革”的学习中明晰变革的重要意义，以及变革与战略、日常工作的相互关系；

其次，他们借助案例教学等方式，讨论如何在业务发展过程中科学应对变革；

最后，学员从领导自我、领导团队两个方向着手，以体验式学习、社群学习等方式积极寻求改变之道，实现率先垂范、影响他人、推动组织文化变革的目标。

敏杰III级面授课程安排表

实践证明，科学搭配混合式学习，能够有效提升学员学习效果。在两个月培训期内，除了面授课程之外，工作坊还设计了“神秘厅堂人”“流程创新”两期微挑战活动，并配合学习小组讨论、团队教练会议、商业影响力项目中期检查等环节，持续提升学员在实际工作中解决关键业务挑战的能力。比如，“神秘厅堂人”活动要求学员组成小组前往支行网点，通过拜访陌生客户、了解业务流程等方式发现业务痛点，提出网点流程优化方案。

开展“路测”，完善学习路径

各层级学习路径图初稿完成后，是否真正适合所有学员，还需他们现身说法，给予反馈意见。因此，工作坊将学习旅程展现给学员代表，在路演测试后要求他们基于以下方面分享自己的看法：

学习旅程的设计是否与中国银行的文化和学习原则相符；

学习旅程与集体互动式学习活动、自主学习活动的相关性在哪里；

学习旅程的长度是否合适；

学习主题的选择是否合理。

学员阅读完学习旅程后提出诸多建议和意见。希望由拥有金融实操经验和培训技巧的讲师授课；如能安排专项课题，将课程效果和个人能力提升、风格转变相结合，则更容易达到学以致用的目的；教练一对一反馈人数较多，也不切实际，可以将学员合理分成多个小班再进行反馈……

针对学员在开展路测环节提出的宝贵意见，工作坊最终形成了完整的学习路径图。例如，针对学员提出“加重行为实践和思维改变课程比例”的建议，工作坊为各层级项目均安排了相应的行动学习（如培养深刻的客户洞察力），以及跨度更长的，甚至贯穿于整个加速变革领导力项目的商业挑战活动。

某个层级学员完整学习旅程（示例）

历时24天，以“设计思维”为基本工作流程，通过调研161名中国银行各层级管理者，工作坊形成了覆盖高中基层乃至绩优员工，共四个层级的加速变革领导力模型、典型学员画像、学习旅程框架等一系列成果，提升加速变革领导力各层级培训项目的科学性、有效性和针对性，为后续领导力培训的实施奠定了坚实基础。

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