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海底捞关店300家不裁员:危机时刻,最见一个企业的格局

发布时间:2021-11-27 14:44:34来源:三茅网

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作者丨Jane

来源丨环球人力资源智库(ID:ghrlib)

11月5号,海底捞发文称,将陆续关停300家左右门店,其中部分门店将暂时休整、择期重开。公司不会裁员,且妥善安顿所有员工。

自2018年海底捞上市以后,就开启了疯狂开店模式。即使是疫情最为严重的20年,也依旧采取“逆势扩张”,开店544家。如今自食违反市场趋势的苦果,令人唏嘘。

海底捞表示,将为门店管理层提供其它发展机会,或视情况纳入“蓄能池”,从业务、管理等方面进行强化培训,提高岗位管理和经营水平;普通员工将进行内部调配,充分尊重员工意愿,让其选择到其他门店上班。

各大公司“裁员潮”正火热进行,为什么海底捞不裁员呢?

裁员不能一劳永逸

《长期主义》作者高德威说过,“除非是永久性的岗位裁撤,否则绝不裁员”。

很多企业认为,公司经营不善,裁员可以减轻公司负担;其实,裁员成本更高。

对于大多数企业来说,一旦决定裁员,领导者就需花费大约6个月的时间实施相关计划;一旦员工离开,公司需要6个月的运营时间才能收回员工遣散和其他裁员方面的花费。

在危机解除前,企业能享受辞退员工带来的效益也只有6个月。一旦公司运营回归正轨,又需要重新招聘员工。而招聘新员工以及员工融入还需花费大量成本。

选择裁员节约人力成本,短期内会节约企业负担,增强竞争力;长期来看,裁员打击员工士气和对公司忠诚度,遏制员工积极性和创造力;

甚至,企业声誉会因此下降,并导致更高客户流失率,企业发展受限。

而海底捞这次关停300多家门,却选择不裁员,离不开它的员工亲情化管理。

比如,海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。这个文化来源于海底捞创业初期。

餐饮行业大多都包吃包住,但海底捞略有不同。员工宿舍是在有物管的小区,房间内配有电脑、空调、Wi-Fi、热水器;床单被套由宿管阿姨发放;吃饭也有专门的阿姨负责。虽然屋子比较挤,但海底捞的这份心意是传达到位了。

海底捞还有一个文化,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

海底捞创业以来就给足了员工归属感,把员工加入到利益体系里来,让员工自愿为顾客提供优质服务。如果因关闭门店大裁员,无疑会伤害企业价值体系,损害海底捞核心优势。

那么不裁员,企业如何度过经济难关呢?

企业与员工共渡难关

陈春花教授在《冬天的作为》中提出,企业要想在逆境中生长,“是要靠员工的,而不应该靠裁员”。

员工本身并不是成本,但员工决定着企业的成本、产品的品质和公司的效率。

所以在危急之中,关键是让员工的能量释放出来,而不是裁员。

举个例子,美国西南航空创始人HerbKelleher这样描述过他的管理理念,“如果你创造一个人们能真正参与进来的环境,你就不需要控制。他们知道要做什么,他们会去做。而且人们越是基于自愿、基于心甘情愿去为你的目标奉献,你就越是不需要什么等级制度,或是控制机制。”

西南航空几十年日一日,遵守这则管理理念。

“911”事件后,人们对乘坐飞机特别惶恐,美国航空业受到重创,随后,航空公司们不得不进行裁员,西南航空是唯一的例外。

当时,西南航空坚持“不裁员、不减薪、依顾客要求无条件退款”;令人意外的是,公司在当年四季度仍然维持了盈利,而且市值很快超过了主要竞争对手之和。

丰田也是一个不裁员的典范。

1950年至今,丰田公司没有解雇过一名正式员工。

在金融危机期间,为降低成本,丰田也停掉了一些生产线。但在停工期间,员工并没有闲着,而是被公司派去培训,或是做其他开发、效率改进等非生产活动。

一位事业体制造部长在新员工入社动员会上说过,丰田公司把大家招进来,就有责任和义务把大家负责到退休。

至今,丰田汽车已连续多年位列世界500强榜单前十;2020年,丰田汽车销量达952万台,稳居全球汽车销量榜第一。

所以,企业面对经济危机,裁员并不是首要策略。

员工与企业一起面对困难,创造更多价值才是逆风翻盘的核心所在。

总结

就像在疫情影响下,大批线下店关门,很多员工开始在抖音、快手上卖货,有时候比线下卖得还要多。

所以面对危机,我们首要做的不是裁员,而是让员工释放能量,创造意想不到的价值。

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来源:环球人力资源智库(ID:ghrlib)。

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