海底捞关店300家不裁员：危机时刻，最见一个企业的格局
发布时间：2021-11-27 14:44:34来源：三茅网
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作者丨Jane
来源丨环球人力资源智库（ID：ghrlib）
11月5号，海底捞发文称，将陆续关停300家左右门店，其中部分门店将暂时休整、择期重开。公司不会裁员，且妥善安顿所有员工。
自2018年海底捞上市以后，就开启了疯狂开店模式。即使是疫情最为严重的20年，也依旧采取“逆势扩张”，开店544家。如今自食违反市场趋势的苦果，令人唏嘘。
海底捞表示，将为门店管理层提供其它发展机会，或视情况纳入“蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通员工将进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。
各大公司“裁员潮”正火热进行，为什么海底捞不裁员呢？
裁员不能一劳永逸
《长期主义》作者高德威说过，“除非是永久性的岗位裁撤，否则绝不裁员”。
很多企业认为，公司经营不善，裁员可以减轻公司负担；其实，裁员成本更高。
对于大多数企业来说，一旦决定裁员，领导者就需花费大约6个月的时间实施相关计划；一旦员工离开，公司需要6个月的运营时间才能收回员工遣散和其他裁员方面的花费。
在危机解除前，企业能享受辞退员工带来的效益也只有6个月。一旦公司运营回归正轨，又需要重新招聘员工。而招聘新员工以及员工融入还需花费大量成本。
选择裁员节约人力成本，短期内会节约企业负担，增强竞争力；长期来看，裁员打击员工士气和对公司忠诚度，遏制员工积极性和创造力；
甚至，企业声誉会因此下降，并导致更高客户流失率，企业发展受限。
而海底捞这次关停300多家门，却选择不裁员，离不开它的员工亲情化管理。
比如，海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。这个文化来源于海底捞创业初期。
餐饮行业大多都包吃包住，但海底捞略有不同。员工宿舍是在有物管的小区，房间内配有电脑、空调、Wi-Fi、热水器；床单被套由宿管阿姨发放；吃饭也有专门的阿姨负责。虽然屋子比较挤，但海底捞的这份心意是传达到位了。
海底捞还有一个文化，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
海底捞创业以来就给足了员工归属感，把员工加入到利益体系里来，让员工自愿为顾客提供优质服务。如果因关闭门店大裁员，无疑会伤害企业价值体系，损害海底捞核心优势。
那么不裁员，企业如何度过经济难关呢？
企业与员工共渡难关
陈春花教授在《冬天的作为》中提出，企业要想在逆境中生长，“是要靠员工的，而不应该靠裁员”。
员工本身并不是成本，但员工决定着企业的成本、产品的品质和公司的效率。
所以在危急之中，关键是让员工的能量释放出来，而不是裁员。
举个例子，美国西南航空创始人HerbKelleher这样描述过他的管理理念，“如果你创造一个人们能真正参与进来的环境，你就不需要控制。他们知道要做什么，他们会去做。而且人们越是基于自愿、基于心甘情愿去为你的目标奉献，你就越是不需要什么等级制度，或是控制机制。”
西南航空几十年日一日，遵守这则管理理念。
“911”事件后，人们对乘坐飞机特别惶恐，美国航空业受到重创，随后，航空公司们不得不进行裁员，西南航空是唯一的例外。
当时，西南航空坚持“不裁员、不减薪、依顾客要求无条件退款”；令人意外的是，公司在当年四季度仍然维持了盈利，而且市值很快超过了主要竞争对手之和。
丰田也是一个不裁员的典范。
1950年至今，丰田公司没有解雇过一名正式员工。
在金融危机期间，为降低成本，丰田也停掉了一些生产线。但在停工期间，员工并没有闲着，而是被公司派去培训，或是做其他开发、效率改进等非生产活动。
一位事业体制造部长在新员工入社动员会上说过，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。
至今，丰田汽车已连续多年位列世界500强榜单前十；2020年，丰田汽车销量达952万台，稳居全球汽车销量榜第一。
所以，企业面对经济危机，裁员并不是首要策略。
员工与企业一起面对困难，创造更多价值才是逆风翻盘的核心所在。
总结
就像在疫情影响下，大批线下店关门，很多员工开始在抖音、快手上卖货，有时候比线下卖得还要多。
所以面对危机，我们首要做的不是裁员，而是让员工释放能量，创造意想不到的价值。
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来源：环球人力资源智库（ID:ghrlib）。
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