对话大咖 | 打开成长格局，这波抗“衰老”，你做对了吗？

发布时间：2022-01-17 19:03:35来源：培训杂志

采访|方素惠

整理|林立颖

来源|《培训》杂志1月刊

过去的策略规划像下棋，

今天则像在迷雾中开车。

过去企业必须追求敏捷，

今天的企业则必须更强调韧性。

“以前的策略规划是下棋，现在则是在迷雾中开车。”伦敦商学院（LondonBusinessSchool）教授朱利安·伯金肖（JulianBirkinshaw）一语道破今天企业面临的挑战。

朱利安·伯金肖

JulianBirkinshaw

伦敦商学院教授

曾任伦敦商学院副院长，目前担任该学院高阶主管课程总监。他专长于策略与创新，著有《快转》（FastForward）、《成为更好的主管》（BecomingaBetterBoss）等书。伯金肖曾和管理大师汉默尔（GaryHamel）共同创办“管理创新实验室”（ManagementInnovationLab,MLab），他辅导授课的企业包括拜耳（Bayer）、iＢＭ、联合利华（Unilever）等全球大型企业。

他指出，过去，企业可以有五年规划，一步一步思考未来；但今天的环境快速变动，充满不确定，“我们能做的是找出一个方向，理智诠释机会和威胁的信号。”他表示，企业领导人必须思考未来的各种可能情境，建立能力，为这些不同情况做好准备。

针对全球疫情对企业的影响，伯金肖指出，今天，企业的韧性（resilience）比敏捷（agility）更重要。“当你面对像新冠肺炎这样的冲击时，有时超级敏捷的公司，实际上就是濒临死亡的公司。因为它们是如此的小，资产如此微薄，很容易陷入困境。”他说。因此，企业必须在高效、精实，以及传统的韧性之间，取得一个平衡。就像过去人类的祖先，能够存活下来的人，往往是那些敏捷，但体重较重的人，因为他们即使没有食物，仍能生存好几个月。

在接受本专栏特约主持人方素惠女士的越洋专访中，伯金肖就企业在这个时代应该如何思考策略，并且发展公司最重要的能力，给出了他的深度建议。

保有缓冲空间

Q

你提到，相较于敏捷，现在大家更需要韧性，这如何理解?

伯金肖：如果我们是在一年前谈话，敏捷就会是一个热门话题。敏捷是一种可以快速、轻松地从一个机会移转到另一个机会的能力。我们认为，新创公司具有高度的敏捷性，因此希望大公司变得更敏捷。但是，这样做会存在一个小问题——敏捷有时会使我们有些脆弱。敏捷代表公司非常精实，没有大量资产可以依赖。因此，当你面对像新冠肺炎这样的冲击时，有时超级敏捷的公司，实际上就是濒临死亡的公司，因为它们是如此的小，资产如此微薄，很容易陷入困境。

另一方面，韧性就是抵御冲击和维持运作的能力。韧性具有两个不同的部分，具有某种敏捷性，有改变的能力；但同时，它也具有吸收冲击的能力。如果一家公司拥有非常强大资产负债表，以及大量资金，将能够承受冲击。就像我们的祖先一样，一万年前或十万年前，谁是在暴风雨中能够幸存的人？是那些擅长外出找食物的人。他们是敏捷的人，但也体重较重，所以即使没有食物，仍能生存好几个月。公司也是如此。

此外，即便在新冠疫情中的状况非常好，我们仍须考虑下一次可能的冲击、下一次的疫情、下一次的地震……冲击会一直发生。因此，我对公司的建议是，你应该非常仔细地考虑你的重要资产。

我们是否有足够的资源承受冲击？

我们的供应链是否足够强大，能够承受冲击？

我们曾经有这样一种理论，供应链应该精实、紧密、高效，而实际上这是一种非常危险的方式。我认为供应链应该包含一点冗余（redundancy），应该要有不止一个关键零组件供应商。它应该有一些缓冲地带和松弛区。因此，我认为，企业需要从超精实、超高效的模式，转变成在超高效与传统韧性之间的某种平衡。这中间一定有个地带，是一个更好的状态。

举例来说，你可以让员工受良好的训练，学会不只做一件事。在困难的时期，每个人都可以做自己最擅长的事情，而在更有余裕的时候，他们可以更有创意，把时间花在更有探索性的事情上。

Q

你说，以前的策略规划是像下棋，现在是像在迷雾中开车。所以我们应该如何在迷雾中开车？

伯金肖：我们不能再精确地制定五年计划了，而是要找出一个方向，理智诠释机会和威胁的信号。我们必须建立情境，大致了解未来的情景，而且谨慎思考，为这些不同情况做好准备。

其中一种方法是运用选择思维（optionthinking）。我们可以对很多不同的可能性下小赌注，投资在一些能力上。无论世界如何运作，这些能力都会非常有帮助。

举一个简单的例子，大约四年前，伦敦商学院决定投资发展在线功能、在线教学的能力，我也是参与决策的其中一员。我们这样做，是因为看到数字化正在发生。当时，我们没有想到全球疫情，但是现在回想起来，这是一个明智的举动，因为它使我们能够在线授课，这在疫情中成为非常有价值的能力。这就是“多一个选项”，即使我们不知道世界会如何运转，但是我们知道，不管发生什么，“多一个选项”总会有用。

Q

在某个演讲中，你提到一个研究，说今天领导人最重要的一种能力是“定义，并说出策略方向”。但这个环境如此不确定，如何明确说出策略方向？

伯金肖：一方面，领导者必须说出一个方向，必须了解自己要去哪里，以便让团队成员发挥创意能量，协助创造未来。但另一方面，那个未来不能太明确定义，以免最后发现它是错的。

因此，作为领导者，你要寻找一种既有吸引力，又令人兴奋，但又有些含糊的表达方式，不应该太确切说明组织将成为什么样。要做到这一点，你可以抓住一些大趋势，例如永续发展、地球的未来就是一个重要的大趋势。还有社群（communities）也很重要，这是一件永远不会消失的重要事情。你还可以提出各种数字化的趋势。

这些事情是确定将会在世界上发生的，并且具有足够的启发性和重要性，我们可以围绕着它描述一个未来；然后，让同事协助我们决定，要实现这个使命需要采取什么方式。过程中，可以试图有一个观点，但让它有些模糊，有些模棱两可。

人们购买的到底是什么

Q

年初正是很多公司在做策略规划的时候。因为疫情的特殊背景，你会给他们哪些和以前不同的建议？

伯金肖：公司应该退一步思考它的既定假设（defaultassumption）。每家公司都有关于其发展方向的既定假设，基本来源于他们之前所做事情的线性推断。因此，公司必须退后一步，重新思考“客户，以及客户的客户正在购买什么”，在疫情中重新审视这些假设。

再以伦敦商学院的例子来说，我们卖的是高管教育课程。因为新冠肺炎，人们无法到伦敦来，这让我们所有人退一步问，人们购买的东西到底是什么？

过去他们来伦敦，一部分是为了认识人脉，现在我们不能再销售这个服务。因此，我们必须退后一步问，我们为企业高管提供的干预措施（intervention）到底是什么？什么是他们觉得有价值的？答案是，他们在进行一场发展的旅程（developmentaljourney），而我们在刺激他们思考，在鼓励他们以不同的方式行事。由于我们现在没有任何在伦敦举行的活动，这迫使我们必须更确切地了解顾客到底在购买什么。

当然，每个组织都可以做到这一点。他们可以从日常工作退后一步问，我们的客户在纯粹的数字世界中，到底购买了什么，然后运用情境思考（scenariothinking）、选择思维，在更多地方下注。透过这样的规划过程，我们期望公司扩大所做事情的数量，能从容地说：“正是因为我们不知道要去哪里，所以需要投资一些其他东西。”

也许，我们会停止一些事情，但也会开启一些新的事情。因为我们不能保证，关于我们策略方向的传统假设，真的会发生。

Q

既然要创新、探索，就需要新的投资和实验，但这时很多公司最缺乏资源，该如何平衡？

伯金肖：虽然这时大多数公司都不能进行大规模招募，但是以我的经验来看，很多人都喜欢挑战。换句话说，如果你对某人说，你仍然要做自己的日常工作，但是，我们想让你进入一个项目团队，来探索一个东西。我们希望你将15％～20％的时间花在这个新项目上，同时继续做你的日常工作。

尽管不是所有人，但大多数有抱负的人都会感激你这么做，因为这给了他们学习新知、参与项目的机会，这在将来可能很重要。而公司并不需要为此付出任何额外的金钱，因为员工是在做现有工作的同时完成这件事。为此，他们必须提高工作效率，在四天内完成五天的工作。

这个做法可能并不适合所有人，但是以我的经验，这通常是一个好方法。你可以在传统的工作之外，创立这类独立的工作小组或项目团队。

把危机架构成机会

Q

你建议如何抓住危机中的机会？

伯金肖：在危机中，人们往往会同心协力、迅速采取行动。危机顾名思义是负面的，但我的同事使用了“创造正面危机”这个词。我不确定自己是否喜欢“正面危机”一词，但它所强调的内容很重要，因为正面危机就是机会。在危机中，我们必须看出这个巨大的机会，而这个机会是我们处在一个独特的位置，才能够抓住的。

如果我们不抓住这个机会，它将成为一个威胁；如果我们能够以一种令人兴奋的方式，表达这种机会，这将成为一种力量，可以帮助人们更有创造力、更努力。因此，我认为作为领导者，你的工作通常是尝试将事物架构成我们必须抓住的巨大机会。而且，我们必须要会运用当事情严重出错时出现的情感能量。

Q

当企业领导人请你给他们意见的时候，你通常会如何给他们建议或提醒？

伯金肖：我与企业领导人谈话时，通常会希望他们以不同的方式看待问题或机会。他们非常有能力，非常聪明，致力于解决某个问题很多年，比我更了解该问题的细节或机会。但是我能做的是，让他们抽离细节，然后问他们：“你们是否这样想过？要做到这一点有几种方法？”例如，挑战他们对自己处事方式的某些假设。好比我刚才谈到的一点挑战假设。

另一种方法是，给他们一个完全不同产业的例子，问他们，这是这家公司重新发明其产品或服务的方式，你有没有从中学到哪些适用于自身的内容？

我有时会故意请他们从竞争对手的观点视角思考。因此，有一种我们经常做的练习，叫作“颠覆你自己的企业”。这个练习是，请想象一个恶梦情境：一个新加入的竞争者试图摧毁你的企业，那个竞争对手会做什么？他们将使用哪种策略？这是重新架构对话的好方法，从一个没有什么可失去的人的角度来看，有时候能开启新的对话。

总而言之，我会给企业领导人脑力激荡的机会，从新的角度审视他们的问题，帮助他们以新的方式解决这些问题。

Q

最后，是否可以给高层管理者们一个重要的建议？

伯金肖：一直以来，我向高层管理者提供的一项重要建议都是，我们大多数人都在大型组织中工作，也许都不是这些组织的CEO。但在这样的时代，等待别人告诉你应该抓住什么机会，是错误的方式。

当下变化是如此之大，机会会在各种意想不到的地方出现。我们每个人都有独特的能力去应对所看到的机会。因此，即使我们是在一家阶层分明的传统公司中工作，我也鼓励大家主动发现和抓住机会。因为最终，组织是依靠我们来运转。为了使组织能够适应环境变化，当机会出现时，每个人都有责任抓住这个机会。

本栏目特约主持人

方素惠

《EMBA杂志》总编辑

2022年《培训》杂志全新改版

新增五大栏目

“北京观察”“纽约通讯”

“澳洲培训圈”“走近大师”“高端访谈”

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本文来源于《培训》杂志。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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